民营企业的转型困惑与对策.docVIP

民营企业的转型困惑与对策企业发展了，规模扩大了，民营企业家却快乐并痛苦着，快乐是因为发展的快乐，痛苦则源于成长的苦恼。困惑一：管理干部缺乏主动性有位颇为成功的民企老板曾忧心忡忡地说：“我最头痛的问题不是市尝资金、技术和人才，而是管理干部普遍缺乏主动性。这些中低层管理者，你安排一件事他干一件事，不安排不知道积极主动去干。你说干部懒吧，也不全是，你只要安排了任务并时刻督促他，工作都能干好，一大意，不去督促，工作马上停止不前。企业摊子铺大了，督促了这个部门，这个部门工作没问题，一不留神没去督促另一个部门，另一个部门工作又跟不上，结果造成公司整个工作难以有效衍接，效率低下。真是‘按下葫芦起来瓢’，太累，有点干急不出汗的感觉。管理干部缘何成了老黄牛，不抽两鞭就不走呢？”最后，这位拥有1000多名员工的企业老总一脸的困惑。为何会产生的这种情况呢？笔者以为，原因有三：一是这类民营企业家都是事务型的，做事情事必躬亲，亲力亲为，一旦停下事务性的工作反而不适应。这也是在创业阶段养成的习惯。做小企业时，人、财、物有限，亲力亲为能忙过来，一旦企业步入发展期、扩张期，事多人杂了还沿用这种方法，自然会产生“按下葫芦起来瓢”的困惑，人的精力毕竟是有限的。二是民营企业家不会授权放权，喜欢越俎代疱，让下属产生了路径依赖症，这个路径便是上司督促安排，有些民企老板喜欢替下属作思考，这样干那样做，洋洋自得地向下属炫耀自己的方法并要求按这个方未方法实施。作为下属，领导安排怎样干，多数人会按此指令去工作，一则不必动脑筋，反正老板有思路了；二是不用负责任，出了问题也怪不了自己，毕竟是按照老总的要求去做的。这样，以来时间一长，便产生了路径依赖症，正象爱抽烟的有烟瘾，爱喝酒的有酒瘾，这个瘾便是依赖症，一旦老总不安排督促，便不知去做，或不知怎样去做。三是部分民企老板对下属缺乏信任感，总疑神疑鬼，捆住了下属的手脚，不敢也无法正常开展工作，或许是出于为了控制管理成本，或出于对财产安全考虑，有些民企老板对下属缺乏一种信任感，比方说，给下属安排任务后，不论事情的大小和紧缓都不放心，时不时亲自过问，从不考虑下属的立场，亲自指挥下属的下属，不仅打乱了下属正在实施的工作计划，而且无形中架空了下属的职权，再比方，下属借款办事，事后报帐时，总象审贼似的，旁击侧敲，甚至暗中调查，总怀疑下属吃了回扣。当然，民企老板为降低管理成本，这样做也无可厚非，问题是，一次两次三次也就罢了，经常这样做，不是怀疑下属的才便是怀疑下属的德，下属怎能没有想法，怎么施展积极性，满腔热情地投入到工作中去呢？诚然，笔者也承认，一牵涉到管理，就会面临这个不容置疑的假设：人都是自私的，否则便不要管理。作为老总，便要设计出一套制度，来规避人的自利行为。单靠人盯人严防死守地审查，除了增加下属的反感外，又能控制了多少自利行为？海尔总裁张瑞敏曾说过：“被管理者需要管理者的信任，反过来说，管理者也需要被管理者对他的信任。如果管理者与被管理者建立不起信任，只能是一级糊弄一级。”既然管理干部普遍缺乏主动性，那么，民营企业家如何解决这个困惑呢？笔者以为，要在尊重信任管理干部的基础上，研究管理干部的分工与协作，同时要给管理干部授其职，给其权，鼓励大家负起责任，要从根本上彻底扭转“既开方又抓药”，“既决策又具办”的做法。逼着管理干部走上舞台，去思考去锻炼，去提高自己的工作能力。最后，笔者建议有这类困惑的民营企业家不妨学学麦格雷戈的领导方式。麦格雷戈是美国一个大炼厂的经理，他的厂装备陈旧，但生产效率很高，有人请他介绍经验，他说“放职放权，我不替下级决策”。有一次，他的部下约翰逊，由于刚到职，业务上碰到了难题，便打电话向他请教，他答道：“好啦，雇你来就是让你来解决问题的”随之就把电话挂了。对方不何如何是好，又第二次打话，结果遭到批评：“难道你要求我既做我的工作，也做您的工作吗？”乍一看，麦德雷戈的这种作风有官僚主义，可是也不无借鉴之处，当企业的决策者，无非是把握市场，善于调兵遣将，万不可越俎代疱，不必事必躬亲。把下属扶上马，目的是要他挥戈驰骋，建功立业，你如果老是不放心，拉着缰绳不放松，让下属拉磨似的围着你转，结果你会把“烈马”遛成“黄牛”，一旦放开缰绳，他再也跳跃不起来了，而且不打两鞭子便不知向前，因为他产生了路径依赖。困惑二：不知如何面对媒体的“捧”与“批”中小民营企业多有这样的烦恼，没出名时渴望出名，想借“名”为企业带来更多的发展机会，出名后又有出名的烦恼，或无暇应付各类赞助评比活动，或无端被人攻击诽谤。其实企业和人一样，一旦出了名，就成了公众人物，是大众情人（或敌人），总会有无数只眼睛盯住你，更有不少媒体评头论足，无论企业是否愿意，这由不得你，再牛的企业也不行。可能是出名太快的缘故，不论是遇到好事还是倒霉的事，总有不少处在成长期或扩张期的民企