济民可信医药公司人力资源规划及员职业生涯管理体系设计报告.pptVIP

人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告 导读 总则 管理责任 人力资源现状分析使用的方法 过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏 截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间 从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平 其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2% 职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37%，居所有人群最高 其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50%，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因 销售公司职能专业人员流失率一般，约为19% 公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因 公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平 从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔 2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设 2010年公司人员结构预测 如果职能人员的效率提升30%，2010年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为3：1 人员需求估算假设和相关计算公式 到2010年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名，直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名 依据战略，公司职能管理者中70%、直线管理者中40%、直线业务人员55%、职能专业人员全部都来自外部招聘 因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培养511人 为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估 打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训的效果，最终促使员工素质的整体提升 另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来 以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感 以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升缓慢带来的激励问题 薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度，提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标 导读 总则 员工职业生涯规划管理的组织体系 公司对员工职业生涯规划的具体管理工作 员工职业生涯规划管理的三大子系统概述 职业生涯规划子系统：员工职业生涯规划的基本操作程序 员工职业生涯规划表 员工职业生涯规划表（续） 职业发展通道子系统：岗位晋升 济民可信医药公司岗位晋升任职资格和晋升途径 普通职能人员晋升通道示意图 业务人员岗位晋升通道图 职业发展通道子系统：岗位转换 职业发展通道子系统：岗级晋升 员工开发子系统：开发措施概述 员工能力开发需求表 CC愿意与济民可信医药公司携手共进，为开创济民可信医药公司的美好未来而努力 目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡； 对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才； 规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 员工：1）进行自我评估 ；2）设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标；3）制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；4）执行具体行动计划 。 员工直接上级：充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业辅导人 ，对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 人力资源部：1）在济民医药内部建立系统的员工职业生涯规划制度；2）对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3）帮助员工确定合理的职业发展路径；4）及时向员工传达济民医药公司内部的职位空缺信息。 一个完整的职业生涯规划应由员工本人、员工直接上级和人力资源部三者共同努力完成 了解情况：谈话制度 确定目标和实施计划 管理程序示意 具体执行人、工作内容和记录表单 提供培训 回顾评估 谈话制度 制定下一年的计划 提供培训 员工及其直接上级：谈话制度（老员工在每年末进行，