电子商务组织与理全面讲解.pptVIP

* * 流程再造，不是“形式再造”  　　毫无疑问，业务流程重组在更新观念、理顺流程的同时，也需要技术提供支撑。然而，在一些运营商那里，技术不仅没有成为提升管理效能的利器，反而成为让流程重组流于形式的工具。 　　一家地方运营商投入大量人力、物力改造“97系统”。但是在验收时，老总们发现后台的一个“CQ16函数”被调用率达到95%。后来的调查表明，这家分公司的一些人员为了迎合支撑系统改造的潮流，将一些业务组件移到了后台，将二层结构生硬的变成了三层结构，表面上完成了系统的升级改造，实际上，这样的“改造”不仅无益于业务流程重组，而且会产生很多BUG，影响支撑系统的顺利运行。 　　另外一位ADSL用户遇到的情况同样凸显出流程重组变成“形式再造”之后的尴尬。这位用户向运营商咨询无法顺畅上网的问题，然而，在经过稍显冗长的服务电话自动回复和数次咨询之后，这位用户还是没有找到能帮助解决问题的技术人员。首问负责制实施了，但是倘若技术力量不能跟上，客户同样无法体验到服务的温馨。 　　推进BPR，必须让流程再造落到实处。运营商不仅要建立数据仓库，进行数据收集，更要通过提升数据分析能力，增强对市场和客户的敏感度。另外，结合金融、旅游等其他行业开展的新业务，同样需要运营商结合行业特点和产业合作，设计出切实可行的业务流程。 　 * * 重在文化再造 　　事实上，业务流程重组的“陷阱”都是人制造的，解决这一症结，也必须从人文再造开始。德国电信咨询公司总经理魏思文博士对记者说：“新的机制会使人产生恐惧感和排斥意识，推进业务流程重组，首先要争取职员积极接受新的业务流程，增强BPR的透明度，让每个人都参加到流程再造中去。” 　　众所周知，BPR可以分为两个部分：一个是外部的BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，另外一个则是内部的BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。不论是哪个方面的重组，文化都在其中发挥着微妙的影响力。 　　一位运营商的管理人员在和记者谈起广东移动实行的业务外包时，除了艳羡移动通过外包获得的丰厚回报之外，这位人士表示，他们的公司本来也打算外包业务，但是一些老员工并不同意这种做法，久拖不决，结果不了了之。 　　业务流程重组对运营商中高层领导的观念意识提出了很高的要求。陈金桥认为，业务流程再造需要高层领导的坚决支持，自上而下的推行，否则，来自人事制度、人员利益等方面的压力，很有可能使重组失败或者“变质”。在重组过程中，中层经理们会感受到直接的利益冲击，而他们对新机制是否有信心，能否理解职员，认识到“雇员的成功就是集体的成功，就是自己的成功”，对于业务流程重组的顺利推行同样至关重要。 * * * * * * * 电子商务组织与管理 1. 电子商务组织 2. 电子商务业务管理 3. 客户关系管理CRM 4. 供应链管理SCM 5. 企业资源管理ERP 6. 企业流程再造BPR * 6.1电子商务组织—演进 随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演进，并呈现出不同的特征。 实体企业 功能化 科层化 集中化 规模化 虚拟企业 资源分散化 联系信息化 动态联盟 并行分布作业 企业电子商务 强大技术基础 组织创新 任务团队 独特企业文化 电子商务企业 中介服务 有偿服务 电子经纪 知识性和情报性 * 6.1电子商务组织—形态 虚拟企业 由一些独立公司组成的临时性网络。 企业电子商务 传统企业通过计算机技术、通讯技术、网络技术三大技术平台来配置资源，进行生产经营的一种组织形式。 电子商务企业 纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。 * 6.1.1电子商务组织—虚拟企业 虚拟企业组织的三要素 ? 输 入 过 程 输出 人 独立成员 共享领导权 层级整合 目标 合作目标 相互依存的任务 具体成果 连接 多重媒介 跨界限互动 信赖关系 * 虚拟企业的组成部分 （1）战略联盟：许多公司采用这种战略使自己以很快的速度和很强的灵活性：可以进入新的市场，接触新的技术；从其他组织、个人、甚至竞争对手那里得到所需的技术和专业人员，并把他们联合在一起以打破新产品市场的壁垒。 （2）核心能力：1990年，普拉哈兰德和哈梅尔在《公司的核心能力》中提出：一个公司应该集中精力于关键的经营活动和业务流程，全副武装地面对商业环境中的任何挑战。核心能力是一个企业所擅长的一些经营活动，这个公司以这些核心的经营活动作为它战胜竞争对手的优势。通过把他们的核心能力转移到最终产品中去，合作参与者都会为构筑最终产品而努力。 （3）诚信：虚拟企业的参与者以前所未有的信任感和责任感