饭店专业化经营.docVIP

饭店企业的专业化经营有两个含义：一是指单体饭店通过细分市场形成专业化的饭店或专业化的饭店产品；二是指饭店企业集团的主营业务的专业化经营。 ??? 对于单体饭店来说，专业化经营是克服产品雷同而导致的价格恶性竞争，通过差异化和经营特色来开拓或扩大市场，从而解决一般化饭店太多和特色化饭店太少并存的矛盾；改变一方面是饭店供大于求、另一方面是特色饭店凤毛麟角的现象。 ??? 对于饭店企业集团来说，专业化经营更是一个重要的大问题。无论单体饭店还是饭店企业集团，专业化经营的理论是同样适用的。同时，企业管理的共性原则是适用于各行各业的，其中当然包括饭店业。多年来，饭店企业除了饭店管理以外，对普遍适用的管理理论不太重视。其实，无视管理理论就是一种最坏的理论。当前，饭店行业中存在着不少问题，都需要通过管理理论来找答案。因此，饭店企业一定要重视企业管理的理论研究，专业化还是多元化，这是企业面临的一个非常简单、非常重要而又不能回避的基本问题，也是一个非常困难的选择，企业往往陷入哈姆雷特式的两难境地，往往会在作出选择以后过一段时间又进行反思。随着经济的不断发展，这个问题的重要性也不断显现，应该说，这是关系到企业生死存亡的大问题。 ? ??? 企业的兴衰是客观而严峻的事实，从全球《财富》500强的淘汰率来看，20世纪70年代为32%、80年代为47%、90年代高达54%，许多实行多元化原则的企业纷纷后退，排名前10位中，仅通用电气是多元化经营的。 ??? 20世纪60年代和70年代，多元化经营在西方曾经风行一时，80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上，然而，也恰恰在这个时候，我国有许多企业向多元化方向发展。 ??? 我国企业的多元化浪潮没有取得预期效果，据说失败率高达90%。从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌；从2001年的公司年报来看，至今没有一家企业从中获得一分利润，相反，亏损最大的达到几十亿。 ??? 从海外来看，诺基亚是一个典型，多元经营的困境使其在20世纪90年代末痛下决心退出原来占90%的业务领域，集中精力从事手机生产，几年后终于成为全球第一手机制造商。柯达又是一个典型，在20世纪80年代进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到新任董事长费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。有的企业本着专业化的原则将其第二主业剥离，如百事可乐公司将餐饮业务剥离出来成立百胜集团，专营肯德基、必胜客等连锁快餐，从而使专业化程度尽可能提高。 ??? 一些大企业，尤其是集团公司，往往比较容易倾向多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人，对于多元化“利”的方面看得比较清楚和具体，而对于其“弊”的方面考虑不多，犹豫之中使最终的决策向多元化倾斜。同时，由于上市公司受股东及资本市场对公司增值能力的要求越来越高，当现有业务不能满足预期的收益增长水平时，多元化经营就成为替代方案，尤其是通过公司并购，企业可以轻易地进入业务新领域。其实，进行多元化经营必须要有谨慎的权衡，必须同时具备以下三个条件。? ??? 多元化经营的第一个条件是业务的相关性，非相关的多元化无疑是冒险。设想一下，企业在自己原有的经营领域中保持和扩大市场份额已属艰难，而要进入与己无关的他人地盘谈何容易。应该指出，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。 ??? 多元化经营的第二个条件是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性，我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。 ??? 多元化经营的第三个条件是良好的成长性，韦尔奇曾说，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。海尔集团也非常明确地规定，凡进不了前三名的坚决放弃，最近就放弃了个人电脑的业务。凡不具成长性、不能名列前茅的多元化项目就不能上马。 ??? 因此，企业最要紧的事是形成核心竞争力，只有具备核心竞争力，才有可能在相关行业中选择具有成长性的新业务，进入新领域。 ??? 那么，什么情况是考虑多元化经营的合适时机呢，我认为有以下情况。 ?