生產管理和计划控制讲座版.ppt

生產管理与計划控制 　　健峰管理技术研究学院 　顾问师﹕林甘霖 前 言 大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长，眼睁睁的损失﹔相同内销企业，眼看市场急需货,却无法如期交货，被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期，今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”。 订单处理: 订单处理应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节。 一﹑生管接单的条件﹕ 1. 要评估公司机器设备是否有能力生产； 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和； 3. 要确认是否有模具； 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线； 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间。 二﹑生管接单的处理﹕ 当业务部把客户订单转到生管部做确认时生管要注意： a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求，是否可以做到。 b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成。 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间。 d. 该订单的配件是否由客人提供，几时会到。 e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题。 f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求；我们是否可以做到以上都没问题，即可签名同意。 2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕ a. 立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部。 b. 业务看到该单，必须与客人联系并告之此讯息，待客人回覆后把结果告之生管部。 c. 有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名. d. 客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开 相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一但取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订单上注明 “重要”。 三﹑生管接单后的处理： 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴保证准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。 2.接单后生管单位计划人员，第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别、时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记。 4.计划人员在做订单登记时，就要顺手把批号编上。 5.批号编号参考如下﹕ A 03 11 0001 6. 批号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付，不仅材料无法准确掌控 ，付款也会有问题，在这样体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控是非常重要的。 7.计划人员第二步骤：要依据所接到的订单做周生产计划，所做的生产计划，必须依照交期做顺序排列，另有些同机型同规格但不同订单交期的，可以一起生产，尤其小批量的订单，才会降低成本，大的订单交期较长即不用，差几天的可以一起排配，总的来说一定要依成本做第一考量。 8.当排单生产的订单，必须在登记本上做记录以颜色标示，已排单，才不会漏排订单。 9.当计划人员接单的同时，生管 “物控人员”也同时启动作业，做查核订单的成品，半成品，配件，原料库存、在途中物料的扣单，做请购作业的申请给采购部 10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。 11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可。 12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料. 13. 所有的订单都必须依客户别分类存放. 四﹑生产管理与计划控制概论﹕ 4-1. 在上一节我们谈到生管接单后，对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项，但要展开系类动作，我们暂不说明，待把有关生管与计划控制相关细节说明完后，我们回头再说明。 4-2. 计划取胜：美国著名管理学家。“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功，但一个没有计划的公司是注定要失败的，生产管理也不例外。 4-3 .什么是生产与物料控制(PMC)? 生产及物料控制(Product material control) 一般它分为二个部分：一为PC，二为MC。 PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是 生产的计划与生产的进度控制. MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采