科隆项目组织构优化方案.pptVIP

2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 河南科隆集团中远期组织结构与流程优化方案 目 录 综 述 建立合理、高效的组织结构是科隆长远发展及近期不断提升的必要条件。科隆新组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点，以职能为基础、流程型管理为核心，并向扁平化方向发展 在充分考虑到面向客户/市场的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、经济分析、技改、人事、财务、行政管理（后期增强仓储、采购物流控制管理）为各业务所共享的资产，以避免重复投资，提高效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到科隆的现实情况，在不违背以上原则的前提下，科隆可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，科隆可采用以下过渡期的组织结构形式： 总部突出“统一协调与支撑”职能，重点为战略规划与实施、经济分析、项目投资、财务预算、运营监控、技术研发、人事调配、质量体系维护、企业文化 先逐步建立完善对本业务损益负责的两器公司的相对合理的组织结构，远期增强其可复制性（对其他各业务单元），同时增强“精简总部”的可能性 分子公司整理内部业务流程，重点理顺计划管理流程，近期以质量、计划管理为主线，分阶段建立面向客户的销售组织结构 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此科隆应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标（由于一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，因此职能仍然是流程管理的基础） 近期开始整理并辨别公司业务的核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责：总部与子公司进行流程再造，加强总部项目管理流程再造、两器各事业部与市场的对接（信息员岗位的设立） 明确流程团队绩效的概念 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 科隆集团业务发展战略总体规划 为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长期的重点投资项目进行了统筹安排 要实现战略发展目标，科隆集团需要系统规划远期资源整合与提升管理能力 在一个相关长的时间内，科隆集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力 中远期的科隆集团主要子公司（两器公司）可以围绕以下四个方面发展核心能力 根据以上分析，新华信认为为实现科隆集团的中远期战略目标，集团总部需要逐步完成三大核心任务 根据集团总部未来的核心任务，新华信认为科隆集团总部的定位为五大中心 根据未来子公司重点发展能力，新华信认为科隆集团子公司的定位为三个中心 目 录 科隆集团母子公司集分权设计步骤 第一，明确集团管控模式 第二，设计相关关键管理流程 第三，建立集团责权利分配体系 第四，建立母子公司绩效评价体系 第五，建立健全母子公司薪酬激励体系 第一，明确集团管控模式：按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式 操作管理型控股公司管理模式特点 操作管理型管理模式的优点和缺点 战略管理型管理模式的特点 战略管理型管理模式的优点和缺点 财务管理型管理模式的特点 财务管理型管理模式的优点和缺点 结合科隆集团及各分子公司现状，集团管控模式会因子公司业务发展状况和总部对应的资源能力储备的不同而采取不同政策 第二，设计相关关键管理流程。设计管理流程需要考虑五个关键因素 总部企管部负有集团流程优化职能，需首先明确公司核心业务流程、关键管理流程和职能支持流程，借助现代化信息管理手段和人才培养逐步实现以市场为中心的扁平化和信息化的流程型组织结构 后期，企管办需分阶段有重点的梳理各项相关流程存在问题并加以改进完善。诸如目前的采购管理流程：各阶段的职责和具体要求不清晰统一，可能导致招标工作流于形式，入库检查与监控出现空挡 采购管理流程的现状 第三，建立责权利分配体系：要实现科隆总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分 职权划分的原则 集团总部及权属公司职权定义 战略目标制定责权划分 年度经营计划制定责权划分 经营计划实施结果考核责权划分 投资管理责权划分 集团融资规划责权划分 分子公司融资项目管理责权划分 审计管理责权划分 人力资源规划责权划分 总部外派高管人员（董事长、董事、监事、高管层）管理责权划分 总部对分子公司经营班子成员（总经理、副总经理、财务负责人）管理责权划分 信息化建设责权划分 品牌管理责权划分 品牌推广责权划分 生产经营协调责权划分 技术管理责权划分 企业文化建设工作责权划分 第四，完善母子公司绩效管理体系。绩效管理体系是在战略目标分解形成平衡记分卡BSC的基础上设计而来