科隆项目理诊断报告.ppt

绩效管理总体流程 实施考核 人力资源处 部门经理 部门内员工 总经理 绩效考核体系完善人员培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议/提出方案 汇总考核分数 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮 考核 评列等级 结果处理、备案 隔级申诉 考核与薪酬委员会/分管领导 考核流程－考核标准编制流程 人力资源处 岗位说明书 组织考核培训 编制考核标准 考核标准 未通过 绩效考核指标 提取考核指标 提取考核指标 审批 考核标准存档 执行考核标准 通过 总经理 考核者 被考核者 示意 考核流程－考核目标编制流程 年度经营计划 部门工作计划 个人工作计划 提出考核目标 考核前沟通 考核目标 审批 执行考核 考核目标存档 编制考核目标 审核 通过 未通过 未通过 考核 标准 通过 分管副总 人力资源处 考核者 被考核者 示意 考核流程－考核实施流程 人力资源处 考核者 相关考核者 被考核者 被考核者 绩效考核标准 绩效考核结果存档 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核者工作 考核信息 确认被考核者工作 考核信息 考核中沟通 执行考核 考核结果 审核 组织考核 后沟通 通过 未通过 分管副总 审核 通过 未通过 审批 未通过 评价委员会 示意 考核流程－考核结果反馈和运用流程 人力资源处 考核者 相关副总 被考核者 考核结果 沟通 接受考核申诉 调查核实考核申诉内容 考核结果分析 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 完善考核标准 薪酬晋升决策 培训需求分析 考核标准 薪酬晋升方案 员工培训计划 审核 执行新的考核标准 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受 考核申诉处理 总经理 审批 通过 未通过 未通过 通过 示意 同时，新华信建议，集团人力资源部应该牵头，建立培训管理体系，包括培训需求评估、培训实施计划到培训反馈 培训需求评估 目标确立 培训内容方法设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 效果评价 反馈 示意 建立河南科隆绩效管理体系的建议 绩效管理机构 绩效考核流程 绩效考核内容 考核结果运用 绩效管理周期 考核修订和申诉 绩效管理模型及方法论 绩效管理主体 示意 绩效管理方法论：基于平衡记分卡的战略性绩效管理系统 公司战略 学习成长 财务 客 户 内部过程 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法 示意 平衡记分卡管理过程中的程序 平衡记分卡向下分解的过程 公司平衡记分卡 部门工作 个人核心工作 简化政策，统一指导思想 新华信认为，根据科隆集团目前绩效管理的现状，要想彻底解决如上问题，首先最重要的是统一认识，简化政策，使其具有可操作性，加强执行力度 科隆集团 绩效管理手册 明确绩效考核流程 填写本考核周期 《工作计划考核表》 协商、确认、双方签字 隔级主管 直接主管 按计划执行 审核 被考核者 审核 考核本周期计划完成状况、给出评估分数 本期期初 安排下一周期 工作计划 本期期中 下期期初 双方签字、确认 按计划执行 下期期中 绩效面谈 填写下一考核周期 《工作计划考核表》 审核 绩效追踪/指导反馈 示意 明确集团各部门在绩效考核过程中角色和作用 实施考核 人力资源部 部门经理 考核与薪酬委员会/分管领导 部门内员工 总经理 绩效考核体系完善人员培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议/提出方案 汇总考核分数 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮 考核 评列等级 结果处理、备案 隔级申诉 示意 明确绩效考核目的 员工的绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 类别 被考核人 考核责任人 月度 季度 信息来源 KPI 月计划 能力态度 KPI 季计划 能力态度 行政 管理 人员 高层管理 直接上级 80% 20% 相关部门 中层管理 直接上级 60% 40% 相关部门 一般人员 直接上级 20% 80% 相关部门 技术/质检人员 技术/质检人员 直接上级 60% 40% 相关部门 销售/承包人员 销