鑫远投资集团效管理报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何在设计绩效指标时达到可操作性？ 指标可操作性是绩效管理能否真正实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 * 事项五：应充分重视绩效考核反馈面谈，面谈质量的高低会给考核带来不同的结果 谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情 不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报告应当在10天内递交上来“ 以下属（被考核者）为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种行动才能改善状况“ 不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识 * 根据面谈对象不同，面谈的目的也不同 对象 绩效不令人满意但有改善可能的下属 绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属 绩效令人满意而且可以得到晋升的下属 目的 帮助他们制定改善工作绩效的计划或方案 进行人力开发，维持并进一步改善绩效 讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动计划 面谈的主要目标是改进将来的工作 * 祝鑫远集团基业长青，鑫远全体职员不断取得良好绩效！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一般员工考核 层级 组成人员 考核周期 考核人 考核内容 考核办法 一般员工 集团一级部门、子公司其他员工 月度考核 季度统计 直接上级 个人业绩（月度） 目标管理法 能力态度（季度） 主观评价 部门业绩（季度） 目标任务书 说明： 一般员工业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级 季度绩效得分＝个人业绩得分×60％＋能力态度得分×30％ ＋部门业绩得分×10% 能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级， 年度考核综合得分=季度绩效考核平均分 * 一般员工绩效考核表 一般员工重点工作目标根据岗位职责和部门月度计划分解而来 每个月的重点工作最好不超过8项 * 一般员工能力态度考核表 * 基层管理人员、一般员工考核流程示意图 直接上级和部门员工在每月初根据部门月度计划、岗位职责和上月工作完成情况确定本月的重点工作目标 直接上级和员工经过商议，确定每个目标的权重、评价标准，并填写在考核表上 当有重要工作增加时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置，并修改其他工作项的权重 在每月底，员工完成工作目标的自我评价 直接上级根据工作完成情况和 “自我评价”，进行评分 在每季度考核期，直接上级将每月的业绩考核分数汇总合计，并结合能力态度得分，计算本季度绩效得分，抄送至人力资源部，并由部门主管领导审批通过 直接上级和员工就考核结果进行面谈，总结本月工作，讨论下一月开展计划 * 在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标是非常必要的 A业绩报告 业绩审议会议 B 进行绩效辅导 C 同意新的行动计划 业绩报告 绩效辅导 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 驱动力 根本原因