集团化公财务管控.ppt

* * 摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股，IPO融资近14亿港元。 2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本敞开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉·福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5.4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨——国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51%股份，阿拉·福兹占49%。 不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。 * * 风险控制 蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？ 风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。 该风险控制系统包括四大子系统：财务集中组织管理系统;信息系统;财务考评系统;资金;预算核算与管理系统。　　 * * 财务集中组织管理系统 蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。　　 * * 信息系统 蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。 三年的信息化历程中，蒙牛创造了众多奇迹：仅通过三个月时间，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产管理、财务报表、存货、仓存管理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施；以平均每家20天实施时间的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施；借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发；成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。 * * 财务考评系统 包括三大战略财务考评体系： 针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系； 针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系； 针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。　　 * * 蒙牛建立了资金、预算核算与管理系统 针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资管理体系； 针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。　　 * * 总结 资金集中管理的目标具有战略性与系统性 资金集中管理具有网络化与信息化特征 资金集中管理是行为管理与商业模式的高度融合 资金集中管理是一定要区分集中与集权的概念 * * 内部帐户 一级结算中心为各成员单位开设内部帐户 二级结算中心只负责资金中转及业务审批，所以不存在内部帐户 在资金系统中业务的载体是单据，单据的核心是帐户，帐户对应于科目，一个科目必须对应一个帐户，一个帐户只对应一个科目 需要考虑分公司内部帐户管理（如果允许分公司付款行为存在，又不设分公司内部帐户，则分公司间的内转业务系统不做处理，资金从成员单位直接下拨至分公司帐号时，记成员单位的内部存款减少，同理资金上收时记成员单位的内部存款增加） * * * * 贷款分外部贷款与内部贷款，一级结算中心负责办理外部贷款，成员单位只能申请内部贷款 一级结算中心办理外部贷款时，可以以股份公司的名义办理贷款，也可以委托成员单位办理贷款，利息由一级结算中心承担 银行外部授信额度由一级结算中心统一调配。成员单位内部授信额度由一级结算中心进行评估确认 成员单位办理贷款时，受预算及授信额度双重控制 内部贷款到期，允许成员单位办理一次展期 外部贷款，资金系统不做申请流程，当与银行签订贷款协议后，在资金系统中登记合同及贷款发放、还款等台帐信息 如果由股份公司对外贷款，帐务是否直接记在结算中心？还是记在股份公司本部？ 授信额度管理方法？ * * 为实现第一步资金集成，仍然遵循“整体规划，分步实施”的策略，因此，内部资金集成阶段仍然按以下步骤设计并实现。 第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你的钱我看着花”，监控现金收支及资金的流向和流量的管理目的； 第二步，强化预算管理，实现收支两条线，并进一步完善结算中心的投资与融资功能。 第三步，强化风险控制，完善结算中心的各项服务与管理功能，实现信息集成，为向财务公司过渡作好准备。 * * 案例一：诺基亚资金集中管理与其“全球一体化”路线图 背景简介： 　作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中