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如何建立公司的绩效管理体系 第 部分管理认知 员工心目中的领导 专业公司的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 专业公司提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，中国人估计过去10年里至少80%的高级主管是失败的。 员工心目中的领导 专业公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： ——管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 中层管理者自我评估 第 部分目标绩效管理 绩效管理四大基石 目标举例 目标来源 目标障碍 行动方法 “聪明的目标” S：具体 M：可衡量 A：达成共识 R：可实现 T：时间限制 根据我的责任、公司/部门目标，内部客户的要求和期望，我的具体行动？ 使用何种标准衡量我的成绩？成本、 数量、 质量、 时限 与上司确认后是合适的 我是否有必要的资源、技能和支持？ 是否有一定的挑战性？ 实现目标的期限，控制点，里程碑 目标是否非常具体，是否提出了明确的期望？ 员工应采取何种行动？ 目标中是否包含“动作”动词(例如：增加、减少、取消、发展，等等)？ 将产生何种结果? 可否衡量目标的成本、数量、质量或时限？(这样易于确定是否实现了目标) 目标能否定量 (例如：日期、费用)? 或 目标能否定质 (例如：正式批准、工作成果使其它员工或客户满意)? 目标是否为相关各方所认可？ 确认目标符合下述人员的利益： 得益于工作结果的人 拥有共同目标的其他人 依赖于其资源或工作结果实现目标的人 需要告知目标及目标对其工作潜在影响的人 目标可以实现吗？ 哪些资源是必需的、可以提供的？ 员工是否有必需的决策权和行动权? 已作了何种假定? (例如：关于不可控变数?) 实现目标需付出努力吗? (当然!) 是否遵照既定的时间表？ 除正在进行的业绩讨论外，是否需为审核讨论和/或报告单独制定时间表？ 在何时间点和里程碑检查工作进展比较合理？ SMART原则 聪明目标：制定方法 示例1-“聪明的目标” 示例-员工XX的个人绩效目标 绩效管理四大基石 影响员工绩效不佳的的原因 员工不知道对其绩效的要求和期望是什么 员工不知道自己的绩效不佳 员工不知道为何要这样做 员工看到其他人做的不好未有负面结果 员工自己做的好亦未有正面结果 员工自己做得好反而有负面结果 员工不知道做不好会有什么负面结果 员工不相信如果做不好的话，负面结果会发生在他身上 员工缺乏这种技能 员工因个人私事 员工因其它自身无法控制的因素 反馈 经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何 指导 通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的价值 帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立 不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。 反馈的类型 积极型 消极型 改进型 无反馈 改进型反馈：例子 你似乎难于及时完成每周报表(行为) 例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是四周内的第三次延误了(具体例子) 因而，我无法在周一之前向管理层递交报告(结果) 积极型反馈：例子 你的报告做得非常好(行为)。 星期五上午我收到了你的报告，其中月度销售数据报告所用的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。(具体例子) 我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式 (结果)。谢谢。 反馈是礼物 人人都喜欢得到反馈。但很少有人愿意提供反馈 有效的反馈 双向式交流 任何人觉得有必要的时候 经常的 及时的 具体的 观察 能为人看到或听到的各种举动。 * 根据行为得出的反馈具备可行性。 判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。 * 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 。 练习： 错过的提供反馈的机会 你何时错过了提供反馈的机会？ 回想过去的三天 想象一下，当时你应该说什么 场景 行动 结果 重要性 指导的益处 有效指导程序 导致经理指导员工行为失败的做法 没有真正投入，只是跟他谈谈 没有对特定问题给予回应，只谈笼统问题 将重点放在态度而非表现上 假设员工了解问题的存在 不进行跟踪以确保员工已经采取所答应的行动 当员工改正其问题后，不及时给予认同或赞扬 绩效管理四大基石 等级定义 百分制（定量指标） 五分制（工作业绩） 五分制（核心能力） 杰克.韦尔奇自传 有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去