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中资企业的薪酬挑战 记得前些年有一首唱遍大江南北的流行歌曲叫《祝你平安》，其中有一句歌词：你的付出还那样多吗？你的所得还那样少吗？我们经常可以听见身边在中资企业（主要指民营企业和国有企业）工作的朋友、旧同事和同学在抱怨他们比外资企业的工资低奖金少，抱怨他们公司或单位的薪酬奖金如何不公平，抱怨他们的付出是那么多而得到是如此少。 人们也能在许多媒体上了解到和从身边的朋友中看到，中资企业特别是民营企业员工由于待遇和利益的不公平而集体出走跳槽，带走了企业的技术、客户和骨干员工，导致一些原本经营得很好的企业元气大伤甚至一蹶不振。关于这种现象我们可以从九十年代一直到现在，列出一串象长城一样长的名单。 我们也从许多中资企业的人力资源部的同事了解到，企业想招聘一些关键员工，却不知如何确定他的薪酬；内部要求加薪时，不知道参考什么标准；想参加外部的一些薪酬调查，却又怕本企业的薪酬机密外泻；公司内部有人提出自己薪酬比较其他同事低或外部低时，人力资源部的却不能够给出令人信服的回答，仓皇之中只好是会哭的孩子有奶吃。 究竟怎样做，薪酬才会基本上令绝大部分人感觉公平？什么样的薪酬体系才可以促进企业战略目标的实现？本文的两位作者，一位是全球最大的跨国人力资源咨询公司美世咨询的薪酬顾问，另一位长期在中国银行广东省分行担任薪酬科长，他们将会用通俗易懂的语言，与大家探讨中资企业的所面临的薪酬管理方面的挑战和解决方案。 中资企业薪酬管理的普遍问题 在中资企业与外资企业的人才争夺战中，前些年大家都在感叹中国的很多优秀人才都被外资企业以高薪吸引走了。但是近年来，也有不少中资企业以更高的薪酬和事业舞台，挖回来一部分外资企业的优秀人才。其中一些人为中资企业的现代化管理体系的建立立下了汗马功劳；也有不少人却或者遭遇文化休克，败走麦城；或者因为老板不兑现当初的承诺，愤恨而去。在这些事件中，薪酬因素究竟在其中扮演了怎样的角色呢？ 笔者长期从事人力资源管理顾问和国有企业的实际薪酬工作，帮许多企业建立过薪酬体系。其中有外资跨国公司，也有国有企业、民营企业等中资企业。总的来说，大部分中资企业普遍存在以下问题 ：没有将薪酬战略与企业战略联系起来，或者根本就没有薪酬战略，工资是依靠上级规定或者老板凭感觉决定；没有通过职位评估建立体现价值差别的职位等级，职位等级是建构在传统的行政职位体系的基础上，所以其企业缺乏体现内部公平的协调的薪酬结构；不参加或购买薪酬调查，没有建立与市场接轨的具有外部公平性的竞争薪酬体系，明明知道竞争对手在以高薪挖走自己的优秀骨干，却不知道如何来抵挡。为了让大家对中资企业的薪酬问题有一个直观的了解，我们为大家介绍两个真实的案例。 案例分析 1 ――大型国有消费品企业的现代人力资源体系转制 公司基本情况介绍：该公司是由国营企业刚刚转变而成的合资企业，投资方为地方政府和境外一些投资银行。现有员工1000余人，年销售额近30亿，在国内的市场份额和销售量均为行业第一。 人力资源管理基本问题：由于公司由国营企业转变而来，所以公司在管理上具有非常浓厚的国营企业色彩。具体说来，存在以下问题： 历史上，公司长期关注市场开拓，而忽视内部管理，因此，公司目前的管理非常不规范，随意性大，人治色彩严重；管理人员普遍存在重技术轻管理的意识，管理水平偏低； 公司的组织结构相当混乱，部门职责不清，职位职责不清，工作过程中常出现职责的交叉与重叠； 公司薪酬管理突出表现为两个方面的问题：外部公平性不够和内部严重缺乏公平性，缺乏市场意识，导致公司不同级别之间差距很小，普通工人的薪酬比市场高处很多，而专业技术人员和管理人员的薪酬则相对低很多。 公司内部的薪酬等级缺乏有效价值体系，原有薪酬体系基本上是建立在行政职务的基础上，这样导致没有行政职务就解决不了关键员工的待遇问题，而这样不利于保留那些对公司至关重要的人才； 公司基本没有绩效管理体系，所谓的奖金基本上没有同员工绩效相结合，只是与公司的销售量相结合，这样员工感觉做好做差的区别不大； 公司人力资源管理的体系相当薄弱，基本上停留在传统的人事管理的阶段，没有形成清晰的人力资源战略去帮助企业实现整体的战略目标。 美世的解决方案和效果：该公司委托美世为其提供人力资源咨询服务，咨询的内容包括调整公司的组织结构，建立公司的职位体系，建立薪酬结构和绩效管理体系。通过三个多月的咨询，美世和该公司建立起伙伴关系，通过大量的培训和辅导，公司的管理人员接受了人力资源管理的理念，提高了中高层管理人员的管理水平和人力资源管理技巧。同时，公司调整了组织结构，澄清了职位职责，建立公司内部的职位价值等级体系和薪酬结构，同时建立了公司的绩效管理体系。结果表明，在公司总体薪酬成本不上升的前提下，关键人才的满意度大大提高，组织效率也大大提高。 案例分析 2 ――大型民营高科技企业的薪酬体系建立