集团人力资源管理分析.docVIP

五洲云能集团人力资源管理分析报告 五洲云能集团的现状就我之前给您递交的关于事业部人力资源管理的初步设想里大都提及在这里我就不一一赘述了，总之目前就现集团所属人力资源管理现状我总结分析有以下几点问题是需要解决的： 一、集团所属员工对集团没有概念，哪怕是原供热事业部的定位都不是很清楚，目前整体思想只是小团队的想法，我们要做的就是让全员知道我们是一个大集体、一个团队，不管是小公司还是大集团，没有团队精神形不成企业文化； 二、员工发展目标不明确，大部分员工都是被动的等候领导安排，即使有一部分员工想去主动做一些工作也不清楚发展方向，是因为企业没能很好的为员工指明方向，主要还是利益驱动不够明确； 三、优秀人才流失严重，特别是我们所缺的技术人才，当然薪酬福利是一定的因素，但主要还是发展环境。因为我们陈旧的管理模式、人际关系导致好多人才看不到希望，感觉不到发展潜力。导致我们想留的留不住，留住的起不到太大的作用。 四、管理、权利大于技术、操作，我们现有临汾热力供应有限公司、山西三水能源股份有限公司、淼森能源工程有限公司、临汾长输热力有限公司及集团本部现有人力约500人里达到70%的各种监督管理人员，就比如我们几个公司里稍微能管点事的特别是项目、材料上的人员流失很少，而具体做事的、设计的、研发的流动率很大，为什么会出现这种情况？我认为还是利益驱动，因为这些权利因素导致了企业发展的不平衡，特别是我们这种以研发、技术为目标的企业，所需要的是有技术沉淀、工作经验、思想活跃、有想法、会总结、能创新的技术型人才，我们需要给他们铺路让他们有更多的时间去创新。 如何去做？我认为还是要目标明确，完善企业任职资格体系，做好员工的职业规划，让员工知道方向在哪里，更重要的是坚决的执行落实下去，形成一种文化， 一、首先就集团现有框架下，我觉得目前首要任务从战略上还是要将其打造成一个相互协调、互助共赢的整体团队为首要目标，让所有集团员工压心底的意识到这是一个团队，而不是几家公司，在心里形成先有集团才有公司的概念。 比如：1、从战略上可将热力公司作为一个中心、基地，作为一个集团下属的人力资源、研发资源、产品转化的孵化基地，可将此任务作为热力的首要目标任务； 2、将三水打造成集团下属的一个高福利、高工资、高绩效，但是也是一个高标准，高要求、高科技的标杆企业，让集团员工觉得三水是每一个员工发展的目标，而不是将热力公司当做一个养老的地方。 3、而工程公司则是一个载体，专做项目的同时也是为集团技术力量实践的载体。 4、再就是推动中国绿色供热联盟发展，建议可将其作为集团的一个对外平台去推动。就您之前给我说的做一款集视频直播、在线讨论、设备项目展示的共享平台，一款供热行业里专业知识、行业人力资源、行业技术资源、行业设备资源共享的平台。 这样一来，我们集团的产业就形成了一个循环，一个以热力为核心，当员工对行业知识有一定经验，进入工程项目实践总结经验，有一定技术沉淀后到三水这个更高的平台发展。同时有好的想法、学习心得、技术展示可到联盟平台共享。 二、以此战略框架体系为核心，结合集团现状可分序列、分级别制定云能集团任职资格管理体系。使其和企业岗位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系紧密结合，就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 例：将集团所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。 职位序列设置： 职位族 职位类 岗位 备注 管理序列 经营类 高管 　 职能类 中层管理 　 生产类 机组生产经理 　 =技术序列 研发类 西安研发团队 　 工程技术类 项目施工人员 　 工艺质量类 设计人员 　 营销序列 策划类 　 销售类 　 市场类 　 事务族 人资行政类 　 采购仓储类 财务管理类 　 操作族 质检类 　 收费巡查类 操作类 　 资格级别设置： 级别 管理序列 专业、技术序列 营销序列 职位 岗位 职位 岗位 职位 岗位 五级:资深专家 专家 专家 专家 四级:专家 资深专员 资深工程师 资深工程师 三级:骨干 高级专员 高级工程师 高级工程师 二级:有经验者 专员 工程师 销售工程师 一级:初做者 助理专员 助理工程师 助理 / 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 如上表所示，根据集团实际情况将各岗位套入之后，员工职业发展通道也就显而易见了。接下来根据各岗位及行业要求组织相关人员研究讨论后制定资格标准，编制资格认证测评方案。 从而逐步达到规范人才的培养和选拔，推动做实的人