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目标成本核算的最优方案 作者：Dan·Swenson博士，美国管理会计师，注册会计师；Shahid·Ansari博士；Jan·Bell博士，注册会计师；IL-Woon kim 博士。 本文就波音公司，卡特彼勒公司，戴姆勒-克莱斯勒公司以及大陆特威斯公司大陆特威斯公司目标成本可以说是一个最佳的成本管理和利润规划系统的过程。这六个目标成本的主要原则是  1，价格主导的成本。市场价格是用来允许或目标成本。目标成本计算公式类似：市场价格 - 需要利润率=目标成本2，专注于客户。客户和工艺成本分析决策和指导中。该值（给客户的任何功能和内置于产品的功能）必须大于提供这些特性和功能成本。3，专注于设计。在产品和工艺设计阶段。因此，工程设计变更必须在生产开始，进而降低成本减少新产品投入市场。4，跨职能的参与。跨职能团队的产品工艺的整个产品从最初的概念到最终生产负责。5，价值链的参与。所有的价值链，例如，供应商，经销商，服务供应商会员和客户，。6，生命周期的方向。生产者和消费者全寿命周期成本。生命周期成本包括购买价格，经营成本，维护配送成本从本质上讲，公司确定具体的和高度。为了最大限度地控制成本及提高利润的改善，大多数公司把比较激进的目标。这个过程开始时，高层管理人员建立了一个新产品目标成本，例如，克莱斯勒霓虹或卡特彼勒挖掘机。一个成本估算，然后分解为组将作为一个部件个人为零部件，发动机，变速箱，座椅整个产品的成本目标，等等。和当前的设计和制造能力为基础的新产品成本预测。降低成本的差距是目标成本。这是通过跨部门的目标成本小组，分析产品的设计，原材料需求和生产流程，寻找节省成本的机会。跨职能团队用的管理工具和各种倡，以帮助他们实现自己的目标。以下部分描述了这些工具和举措，耗资公司成功目标的其他一些特征。的目标成本实践证明，最好的公司在其业务以及在他们支持的目标成本的过程。他们都已经非常有效的组织结构，客户的声音精简他们的产品发展进程，积极参与他们的供应链，以达到目标成本的目标。为了更地了解这些做法，我们参观了四个已在各领域取得最成功的公司。我们的目在部署这些关键要素的最佳做法。在每一个最佳实践，一个垂直功能组织横向的跨职能团队矩阵组织结构。例如，美国的戴姆勒克莱斯勒公司有五个业务平台团队，包括大型车，小型车，微型面包车，卡车和吉普车。每个团队跨职能成员包括来自设计工程，制造工程，采购，生产和财务。目标成本系统确定成本目标，并为每个平台团队业绩目标，是一个团队成员的年度绩效评估的重要组成部分。在戴姆勒克莱斯勒公司的目标成本体系，一个“工具箱的管理措施”来提高生产率和降低成本。该工具箱包括价值工程/价值分析，生产装配，和精益生产。每项倡议是通过多功能小组组成的讲习班。该小组由5至30个不同的个人和满足1至5天的任何地方。该研讨会是“工作”会议，参加者灵机一动，问题，并普遍尝试解决问题，改善经营。价值工程/分析是通过改进设计戴姆勒克莱斯勒公司的产品价值消费者。改变一个部件的设计可以是相当昂贵的，因为它通常需要新的工具。因此，新设计的处消费者必须大大抵消了新工具的成本。?（DFMA）整个产品的设计，但在第一个试点，。从本质上讲，DFMA评估关于大会的筹措的设计退化机制，那些收不到。一个基准是尽量减少汽车组件数量，并简化了装配过程。其结果是减少装配误差，提高车辆的可靠性和适用性。是用于促进持续改进的概念术语。是。在这一个产品的生命周期，工作站的设置，装配步骤阶段，流动过程模拟和优化。精益生产产品上市戴姆勒克莱斯勒包括它的供应链延伸。这个“实践”研讨会，包括改善物质流和不必要的库存运动，消除减少安装时间，以及对员工的一般优化。客户之声最佳做法公司积极征求客户对设计问题。虽然这种做法许多其他公司，这些公司是否可以再进一步他们不论他们的客户愿意支付的设计创新。如果创新的成本高于它的价值给客户更多的，创新应该被放弃。我们发现“价值分析在实地考察”的例子。例如：波音公司的一位客户要求加热楼层。目标成本之前，波音公司倾向于提供几乎任何客户想要不考虑成本。该公司目前的分选择。当这个特殊的客户了解到，为加热地板价格超过100万美元，重新考虑其要求。戴姆勒克莱斯勒公司用价值分析评估的选项提供的许多车辆。在考虑成本与顾客价值数照明选项权衡，该平台的球队之一决定为内部控制而放弃照明不足的发动机罩照明。大陆特威斯直接客户学习汽车消费国。它发现，一旦车辆购买对防抱死制动系统（ABS）的使用和由此产生的安全效益，他们更。为了利用这一发现，大陆建立了一个拖车作为“流动展览”，以教导ABS的公共服务。其中一个拖车一脚踏模拟器，适用ABS刹车议案“脉动”的踏板。产品开发近几年来，波音公司在产品开发过程中发生变化。新飞机的特点是根据市场（体积潜在的销售）的大小依赖，所