零售商营销视角.docVIP

零售商的营销视角 　对于一家FMCG公司来讲，有两个核心的部门，即Marketing和Sales。从组织架构的角色和职责上讲，Marketing对应“消费者(consumer)”，通过对消费者的洞察来进行品牌建设和产品发展，是市场策略的制定者和监督者；而Sales对应“客户(customer)”，通过与客户的合作以及关系的建设来完成生意的拓展，是市场策略的执行者和跟进者。基于组织和流程效率的考量，这种架构模式能够保证从公司策略到市场策略到完美执行的达成。 　　但这足够吗？ 　　零售商洞察：Marketing的另一个竞争力 　　消费者、零售商、供应商及其竞争者是这个市场上四个主要元素。作为供应商的核心策略部门，Marketing不应仅仅将视线锁定在消费者和竞争者身上，更需要将零售商作为策略设计的一个重要目标。两点理由如下： 　　1. 零售商已经成为影响市场的第三股力量。 　　传统营销模式的假设是：“品牌的市场拉力”和“终端的销售推力”是决定市场竞争胜负的两种关键力量。但随着零售市场的发展，超级卖场或者说量贩店越来越成为市场的主流，这些超级零售商被称为“品类杀手(Category Killer)”，掌控着供应商生意的发展，成为影响市场竞争的第三股力量。 　　相信很多参与年度合同谈判的KA Manager来讲，客户经常会放话出来，“年度成长目标只是取决于我们是否愿意让你这么做”。供应商生意的成长往往被控制在零售商的手中。举个真实的例子，在某零售商和供应商的合作中，截至到2007年8月份，零售商已经让其中一个国内第三/四的品牌成长超过100%，而另一个在美国排名第二的品牌依然徘徊于“Break-Even”。这个时候，以执行为主的Sales们似乎已经难以掌控自己在客户手中的生意了。 　　2. 消费者研究过度与Marketing ROI。 　　不可否认，消费者在不断地变化，市场在不断地进化，但对于很多成熟的FMCG公司来讲，消费者研究过度的确是一个现实问题。从一个理想化的角度讲，产品创新可以被学习和模仿、人员流动和信息散播所抵消，这样的结果便是一个同质市场。从这个意义上讲，过度的消费者洞察并不能为供应商带来最优的ROI。相反，零售商的研究和洞察会为供应商带来更大的回报。 　　基于此两点原因，零售商洞察应当成为Marketing工作中的一个关键部门。 　　现状：蝶形关系下的供-零合作模式 　　目前绝大多数的生意模式依然是蝶形模式，即供应商和零售商的对接为“销售与采购”对接，供应商的市场部、财务部、研发部、生产与供应部等作为后台支持或者说策略支持。同时，采购方亦有零售商的行销、营运、财务、物流等部门作为策略支持或者指导。但此种合作模式有如下不足： 　　1.销售驱动的合作模式难以提升更高层次的策略合作 　　在与客户的合作中，两个主要角色为Key Account Team和Trade Marketing(或Customer Marketing)。其中，KA Team负责与客户直接沟通和执行年度生意目标和计划，Trade Marketing负责将Marketing的策略转化为销售资源进行中间调控。但其中的问题是：第一，由于生意指标的压力，KA Team只是在现有策略和资源的情况下，与客户进行生意拓展，当Marketing策略与客户策略难以一致或者完全相悖时，KA Team的行动只能是应急式或者特批式的，与客户的合作策略被置于为Marketing策略的之下。第二，Trade Marketing从属于Sales部门，其工作主要内容往往基于现有Marketing策略和资源，进行整合和分配，以及策略执行的跟踪及反馈，而没有空间将客户策略转化为公司的市场策略。 　　2. 合作对接中的角色缺失 　　在零售商系统里，有三个主要部门所扮演的角色和职责开始越来越清晰化：采购、行销和营运(有些零售商的市场部扮演行销和营运的功能)。表1是从4Ps角度对这三个部门RR的分析。需要说明的是，行销和营运部门的职责和权利越来越大，这正是零售商寻求差异化战略的组织架构体现。 　　然而，从供应商的角度，对接以上三个部门的人员均为Sales，Sales所做的事情就成为基于公司策略下的有限合作。一个真实的例子就是，在某供应商的Integrated Business Plan中，T月份是公司促销活动集中月，但客户的年度重要促销月份是T-1月，这样，供应商所有的促销资源都难以在T-1月提供给客户，而不得不临时进行所谓 的Tailor-made promotion。这造成的问题是：首先公司促销资源规模效应大大折扣，其次，tailor-made的活动由于缺少Marketing的支持，Sales主导下的promotion往往是应急和仓促的。最后，Sales限于T月份指标的压力，T-1月的投入自然