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生产和服务设施选址 第5章工作设计与工作研究 Work Study 工作设计与工作研究 工作设计 二、工作设计的内容 定 义: 确定员工工作活动的范畴、责任以及工作关系的管理活动，目的在于提高员工工作效率与满意感，实现组织目标。 内 容： ① 工作任务，任务的种类、难度、复杂性、自组性； ② 工作职能，工作权责、信息交流、工作方法、协调； ③ 工作标准，任务数量和质量、评估体系、工作反馈； 三、? 工作设计的理论和方式 1.工作专门化； 2. 工作设计的行为理论； 3.工作设计社会技术系统理论； 4.团队工作方式； 5.动力和激励机制 红利--利润分成--激励机制 6.人机工程学和工作方法 1.工作专门化 定 义：一个人工作任务范围的宽窄、所需技能的多少； 利弊观：优点—缺点； 适用性：产品对象专业化 —高度工作专业化 多品种小批量生产---工作专业化程度低； 案 例：沃尔沃汽车公司装配线； 结 论：工作设计要超越技术性单视角，纳入社会性（社会技术理论、行为理论）的观点！ 3.行为理论 核心工作特征（core job characteristics） 4.团队工作方式（Team work） 常见的三种团队工作方式 (1)解决问题式团队(Problem- solving teams) 　只提建议，无权决定是否实施，非正式组织，自生自灭。 (2)特定目标式团队(Special-purpose teams) 　一般职工能与经营管理层沟通(意见反映)，一次性工作。 (3)自我管理团队（Self-managing teams） 员工授权（Employee empowerment） 组织重构（Organizational restructuring） 自我管理式团队应用案例 效果：IBM的集成电路板采用团队方式后：生产线由2400m缩短为200m；生产率提高170%；库存减少60%；间接部门人员从1100人减为414人；缺勤率减少65%。 做法：工厂分割成块，每块300人，采用独立核算；块内再分成若干小组，每组五六人，每人可同时参加几个小组；报酬与工作结果挂钩。 二、工作研究的基本内容 定 义： 系统分析方法 排除因素--不合理、不经济、混乱 寻求方法--更好、更经济、更容易 提高系统的生产率 意 义： 作业规范化、工作标准化，使产品质量稳定和提高，人员士气上升,降低成本或改变成本结构！ 二、工作研究的基本内容 方法研究 方法研究 方法研究 时间研究 三、工程分析 工程分析 流程图方法的应用 流程图方法的应用 人机程序表 四、动作分析 动作分析 §3 时间研究 一、直接时间研究 二、预定时间标准法（PTS） 三、工作抽样法 一、直接时间研究—测时法 用秒表和其它一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。将要研究的作业和任务分解成可测量的部分或作业元素，且每一元素被单独测定。 作业分解成元素的一些基本规则 测时法基本步骤： 选择观测对象。 划分作业操作要素，制定测时记录。 记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值。 ? 设tij 为作业要素 i的第j次观察，则作业要素 i的平均观察时间为： 测时法基本步骤： 例1：利用测时法观察某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测时法的基本要求，将该作业分解为5个作业要素进行观测，根据观察结果示得的各作业要素的平均时间如下表所示。根据效率评定，被观察的操作者效率为115%，且通过调查发现，个人生理需要宽放为4%，疲劳宽放为5%，不可避免的耽搁宽放为3%，计算作业时间标准。 解： 二、预定时间标准法（Predetermined time tandard,PTS） 将人们所从事的所有作业分解成基本动作单元 ，对每一种基本动作都根据它的性质与条件，经过详细观察，制定基本动作的标准时间表。 当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这些基本动作，从基本动作的标准时间表查出相应的时间值，累加起来作为正常时间，再考虑宽放时间，即得到标准作业时间。 （一） MTM法 　规定了　“伸手”、“抓取（Grasp）”、“搬运（Move）”、“定位（Position）” 和“释放（Release）”等类型的动作在各种不同情况下的时间。 记录这些动作的时间单位为TMUs代表0.0006分钟。 (二)模特法（MOD法） 原理：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量等，然后通过分析计算，确定标准的操作方法，并预测完成标准动作所需的时间。将动作分为四大类、 21动作：　　　 例2： 将螺丝刀插入螺钉糟 解：①将动作分解排列 　　　M2　G