第9章 群体决策和管理.docVIP

第9章 群体决策行为与管理 荷伯特.Ａ.西蒙（Herbert A.Simon）曾经对管理下过这样的定义：“管理就是决策”。它从某一个角度说明了决策在组织活动中的普遍性和重要性。在第4章中，我们探讨了个体在进行决策之前的心理过程。本章，我们将重点讨论群体的决策行为管理问题。我们将从理性决策模型的讨论入手，阐明一个决策应该如何形成，以及影响理性决策的障碍因素。围绕决策的实际形成过程，我们将探讨管理决策模型。在此基础上，我们还将探讨群体决策的错误和管理技术和策略，以及决策的创造性。 9.1 理性决策模型 当我们在考虑一个管理者是如何做出合理决策时，我们实际上是在设想一个理性的决策过程，即决策的标准化模型。这个模型，描述的是一个决策应该如何发生，而不是实际必须这样发生。理性决策模型，如图9-1所示。 图9-1 理性决策模型 1、形成决策 如图9-1所示，理性决策模型的第一步是构建决策。构建决策的过程，包含两个阶段：一是发现问题；二是确定目标。 形成决策，就是对所要解决的问题、所要回答的问题、或所要决策的类型进行定义的过程。在这个用语言对发现的问题进行描述的过程中，还包括对这个决策过程的目标进行详细描述。 在这里，理性决策模型有两个重要的假设：一是有可能对发现的问题进行清楚的定义；二是能够将决策的目标具体化，即目标可以观察和测量。为了满足这个假设，决策者必须拥有所有相关的信息，而且这些信息必须是精确和可靠的。 2、产生方案 根据理性决策模型，当一个决策问题建构以后，人们在最后选择出最佳方案之前，必须列出每一个可能的行动方案，并对它们进行识别。因此，在模型中所说的第二步就是产生全部可能的方案。而提出这样的一系列方案，是一项艰巨的工作。它要求决策者要进行全面的搜索，搜集各种的思想和信息，并在此基础上产生方案。 产生方案通常所用的方法有两种： ⑴历史决策模型。 历史决策模型的含义是：回顾过去曾采取的行动，以此识别现在可能选择的方案。研究表明，在寻找各种方案过程中，主管常常利用历史决策模型。历史决策模型有两种：一种是狭义模型。它指的是决策者参照某一公司或个人曾经做过的相类似事情的办法来做相同的事；另一种是广义模型。它指的是决策者拜访几个涉及相同问题的不同的组织或单位，并应用从这些地方所学到的知识产生方案。 在应用历史模型产生方案时，广义决策模型是一个很有效的方法。运用这个方法的关键，在于它处理问题的方法和思路，而不在于问题的物理特征。 施乐公司，这一方面是做的最好的公司之一。从1980年到1985年，施乐模仿了许多日本公司的技术，减少了一半单位成本，减少了三分之二库存。但它并不模仿同行的做法。为了改善公司完成定单可靠性的能力，施乐研究了L.L.Bean Inc.，并发现了几种适用于施乐的方法，从而使该公司的美国市场占有率提高了50%。AT＆T、Ford、Hewlett Packard、IBM和许多其它的美国公司，应用施乐的这种做法，都取得明显成效。 ⑵顾问决策模型。 除了历史决策模型外，第二种广为用以产生方案的方法是顾问决策模型。顾问决策模型的含义是，请组织外部的顾问，对在决策构建过程中已识别的问题，提供解决的方法。在这个过程中，决策者有时只寻求一个建议，而有时将要寻求几个建议。 历史决策模型和顾问决策模型，虽然可以使组织跟上竞争的形势，但过分依赖这些方法，常常会使组织永远落后于最好组织一至二年，并且，当以前从未遇到过类似问题时，历史的和请顾问的方法是不能提供帮助的。因此，为了有所突破，决策者必须集中精力，应用创造性的程序产生方案。在这章后面所要讨论的技术，如思想风暴法、特尔菲法等，将有助于这个创造性思想的产生。此外，许多组织还有专门的研究和开发人员，寻求解决问题的新方法。但是，从总的管理实践而言，决策者往往趋向于效仿其它人的思想或寻求解决问题的现成办法，而不愿去产生新思想。研究人员曾经对各类方法的应用频率进行过统计，具体统计结果如表9-1所示： 表9-1 主管产生行动方案的方法 方 法 应用频率（％） 1、历史决策模型 狭义 广义 2、顾问决策模型 一个建议 多个建议 3、创新技术 4、其它没有说明的方法 ４１ ３５ ６ ３０ ２３ ７ １５ １４ 产生这种情况的原因，大体上可归结为：一是由于企业所遇到的问题很少是史无前例的，或全新的；二是速度和确定性。产生新的做事方法通常耗时间，而且产出较难以预测，因为，没有经验的记录，并据以预测成功的可能性。 3、方案的评价 理性决策模型的第三步是收集和分析所有必需的信息，并借此评价在前一步中已经识别的方案。评价，是指对一个特殊方案的选择将导致的所有可能结果的识别过程，同时也是以某种价值系统对各种方案的优劣进行识别的过程。 理性决