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软件项目管理在小型企业应用思考 　　摘要：软件工程的概念自20世纪60年代被提出后，软件工程的思想就一直应用在软件开发中。随着企业在不断追求规模效应的同时，科学合理地软件项目管理水平不仅影响着软件开发的能力，而且在很大程度上了减少了开发风险，提高企业效益。本文结合软件工程的相关理论知识的基础上，介绍如何运用这些理论应用到实际工作中，从而提高企业软件开发的效益。 　　关键词：软件工程项目管理企业软件开发 　　项目管理是指能够在有限资源条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法实现项目预定的需求和期望，是实现项目活动一系列目标的综合协调与优化。其主要作用是对项目的启动、计划、执行、控制和收尾等所有工作进行有效管理。与其他项目管理一样，软件的开发也需要项目管理，只是两者之间的侧重点不同。随着信息技术的快速发展，各类中小软件开发企业也应运而生，随之带来的是软件产品之间的竞争。而软件产品的竞争主要由软件开发能力所决定的，软件开发能力好坏取决于企业软件开发项目管理水平，因此科学合理地运用项目管理可以有效减少企业风险，提高企业效益。 　　1 项目管理的过程 　　按照项目管理的一般原理理论，一个项目的启动，首先要取决于对该项目的可行性分析研究，技术评估等的工作结果。当该项目获得批准后，就需收集和编写所有与该项目相关的各种资料，制订项目计划，形成项目计划文档。此项目计划文档包括项目的需求和范围管理计划、进度计划、人员管理计划、成本计划、沟通计划、风险计划等。当通过项目计划中所有活动后，即可执行实施项目计划。在项目实施过程中，需要通过进度计划控制、成本控制、质量控制、风险控制等活动对项目实施进行监控直至项目结束，以减少项目存在的风险，降低项目的成本。 　　由此可见，项目管理的过程是一个周而复始的过程。项目计划是执行与控制计划的基础，计划结果则是受计划控制的监控。 　　2 小型企业项目管理的现状 　　目前中小企业使用的软件项目管理的理论、技术和方法都源于对一些大型企业进行调查、研究、总结经验的基础上形成的。但限??小型企业自身的规模，在应用这些项目管理方法的同时，因实施成本过高，过程复杂或无法针对小企业进行剪裁等原因，使得企业内部项目管理缺少实施统一标准和管理准则。主要表现于： 　　2.1 缺乏项目管理的管理经验 　　由于小型企业普遍存在规模小、研发能力较弱等问题的现象，所以存在一些项目管理目标模糊，组织结构不完善、缺乏项目进度控制、项目决策不合理、缺乏完整的项目文档等等方面的问题，这些都导致项目不能按时按质地完成，影响了整个企业的效益。 　　2.2 缺乏合理结构的项目组织 　　因小型软件企业机构小，人员少，易在实际项目管理中形成“一人多用”的现象，如软件需求人员直接管理软件工作，业务管理人员既要销售又要制定软件开发进度，专家型人才在几个不同的项目中轮流穿梭。这显然违背了项目管理的项目组织原则。 　　2.3 缺乏良好的沟通意识 　　小型企业因人员流动大，管理意识薄弱，使得项目组之间，项目组成员之间缺乏良好的沟通意识和沟通工具，同时也因软件开发过程中的“节省”，造成信息不流畅，合作不愉快，独自完成本职的内容，从而加大了项目失败的风险。 　　2.4 缺乏培养项目管理人员 　　限于小型企业本身的规模，项目经理往往既要承担管理任务，又要承担项目其他任务，显然有些力不从心。为此，项目经理就将一些管理任务任命给技术出色的人来承担，但往往这些技术出色的人不擅长于管理，使得很多项目任务无法合理分配，导致项目进度推迟。 　　3 改进小型企业项目管理的方法 　　小型企业要想走出这些困境，并利用科学的方法和正确的理念来管理，就必须结合自身特点，在积极探索和借鉴大型企业项目管理方法的基础上，探讨适合于小型企业的项目管理的方法。 　　3.1 管理支持 　　要全面实施项目管理，首先要得到企业管理层的支持。因为他们是企业发展的主体，他们不仅要考虑本企业长期发展的战略，而且还要考虑项目管理给企业所带来的成本利润。只有在他们的支持下引入项目管理方法，项目经理才可以根据企业当前的实际情况和项目需要，制定项目组织形式、项目计划、项目开发过程等方面的标准，并给出具体的项目计划。 　　3.2 项目组织 　　对小型软件企业来说，项目组织形式应执行“够用就行”的原则，不必过于复杂。可采用项目式的组织结构形式，即项目组织作为一个独立的组织结构，拥有相应的管理人员和技术人员，给予相应的项目自主权。项目全部责任由项目经理负责，项目组成员对项目经理负责，整个项目成员致力于完成项目一个单一的目标。这种项目组织结构简单灵活，易于操作。 　　3.3 项目计划 　　只有拥有计划的项目才能加强对项目的管理，确保项目按时完成。根据小型企业的实际情况，在制定项目计划时