上汽通用五菱特殊订单技术准备评审模式突破和优化.docVIP

上汽通用五菱特殊订单技术准备评审模式突破和优化 　　2012年是上汽通用五菱公司合资十周年，也是将公司商用车、乘用车以及海外事业三大业务推向新高度的关键一年。商用车方面，国家利好政策的取消将继续产生影响，国内市场回归常态，竞争进一步加大，公司员工需立足本部门、本岗位工作实际，迎难而上，为商用车业务的发展保驾护航；乘用车方面，柳东基地加快建设，年底将正式投产，乘用车事业迈向新的台阶，同时也面临着人力资源不足等挑战；海外事业方面，公司“低成本、高价值”理念优势突显，产品、技术、管理人员输出将迎来新成果。所以，2012年被上汽通用五菱同仁们视为“挑战与机遇同在，希望与困难并存”的一年。 　　沈阳总经理在《新春寄语》中清醒地指出，公司目前存在大公司病、行动与效率严重衰退、程序和刚性等问题。沈总能及时提出流程上的程序和刚性问题，真可谓高瞻远瞩，号脉奇准。下面就来谈谈为生产和销售做后勤保障的C类特殊订单在技术准备评审方面上所面临的大公司病及其有效的改进方式。 　　不妨再熟悉一下SGMW公司各类订单在技术中心内部的执行流程。简单来说，公司把所接到的订单分为A、B、C三类，其中A类订单不经过技术中心由生产计划科直接发布生产计划，各相关部门可以从公司SAP系统（生产应用系统）内直接导出造车BOM（整车物料清单）组织生产，B类订单由订单工程师制作和在各生产系统维护订单信息后发布，C类特殊订单则须经各专业科室产品工程师和经理审核签字后才可维护进各生产系统并发布给各下游部门组织生产。 　　其中A、B类订单对生产的支持运行模式堪称完美，而C类订单的运行模式随公司C类订单的剧增，在最关键的技术评审区域执行起来却困难重重，急切需要突破现有评审流程的模式。从上面C类订单在技术中心的评审及维护发布流程可以看出，该流程是极其严谨而执行过程又是极其麻烦的。据统计，技术中心内部目前有14个专业科室以及项目总工必须参与对C类订单的评审、会签，而往往95%以上的C类订单不过只需一两个科室的评审即可，也只涉及到这一两个专业科室的零件变更，而其他那些科室的评审完全没必要，尤???是一些经常做的、而每次又完全相同的订单，这样一遍遍地评审，并名正言顺是按流程办事，简直就是资源的浪费，但如果不按流程评审，被监管部门查到，又是一种渎职，所以，正如沈总所说，大公司病、流程程序和刚性现象只由此一处即体现出来了。 　　其实，为支持海外出口业务的发展，公司已将原为C类的整车出口订单转为A类组织生产，完美解决了原出口车订单从接单、评审、备料、组织生产到最终发运等周期过长且造车易出错的问题，直接把出口车订单周期缩短了32天左右，同时也保证了整车的质量。而同被归属于C类的某些订单，如特殊颜色订单、五菱有限的二类底盘订单，其配置要求较固定又经常在做，在SGMW技术中心内部组织的技术评审及清单提供过程却没有像出口车订单那么简单、高效，还在机械地甚至有点不合情理地一遍遍执行流程。显然，重复地评审已使这些C类订单失去了其“特殊”的意义，在导致低效的同时，也只会滋生上下游“伙伴”的抱怨，以致由于各‘伙伴’的抵触情绪，技术评审这一块工作根本就做不下去。 　　其实，现在问题的矛盾不在流程本身，而是我们对流程理解和执行得太“刚性”死板，若把问题简单化就很容易理解了：公司所以规定C类订单需做技术准备评审，是因为订单要求是非常规订单上的‘特殊’配置，通过专业科室的评审就是为了确认这些特殊配置要求是否会给整车生产、整车质量及整车销售带来风险，但如果是经常做且零件状态都一直保持稳定的订单，即便是有常规车外的特殊配置，难道一再重复的配置还称得上‘特殊’吗？所以，流程上该类订单归为C类没错，错就错在执行人员不能”灵活”理解流程，不理解制定流程的初衷。 　　下面是一些经过统计详细分析过的那些属于“理论”上需走评审流程，而实际执行时没必要再走流程，重复的流程评审只会招致不断抱怨的C类订单。 　　一、日常所接订单中，几乎每天都会有特殊颜色的订单（以月牙白最多，仅近五个月，就接到25种特殊颜色的订单），而专业科室对随车身变化的外观件不可能对每种特殊颜色都要发布新零件并做各种质量性能认证试验，所涉及颜色件物料只能全部用相应本色件喷涂成客户所要求的颜色而已,所以，专业科室无法保证本色件喷涂成这些颜色后的质量问题（脱漆、色差等）,理论上这样的订单存在一定的风险。而该类订单超过每月C类订单的1/2，具体数据见表1。 　　近5.5个月特殊颜色订单总数 月牙白外其他24种特殊颜色订单 月牙白订单总数 月牙白订单所属车型项目 　　CN100 N300 N300L N300P 　　订单数 359 58 301 209 86 5 1 　　订单台辆 4151 1919 2232 1067 1105 59 1 　　约占特殊颜色订单数比例 1 16.