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企业主管职业发展和转型管理规划 　　事实上，一个组织能否有效地管理其人力资源，取决于它能否更好地理解主管们(企业的核心员工)的职业生涯需要，能否帮助主管们对自己的职业生涯进行有效的管理。 　　1　从企业组织角度分析主管的职业生涯管理 　　无论是从广义上界定“职业生涯成功”的人，还是感到有必要将他们生活的不同方面结合起来获得令人满意的生活方式的人，其实都需要理解职业生涯的本质，并积极地管理他们的职业生涯。各种组织也有理解职业生涯问题的必要。事实上，一个组织能否有效地管理其人力资源，取决于它能否更好地理解主管们(企业的核心员工)的职业生涯需要，能否帮助主管们对自己的职业生涯进行有效的管理。 　　(1)人力资源的选拔 　　成功的人力资源管理开始于有效的招聘、甄选和新主管们的市场化。组织需要关注的问题是发现一批有才能的求职者，挑出其中最有可能成功的人。并把他们安排到能提高其对组织贡献的岗位上。为了完成这些任务，一个组织必须了解自己所能提供的职业类型，以及自己认为组织最能使新主管们走向成功和满意的那些职业的价值。 　　而且，一个组织必须了解求职者进行工作考查的方式，才能以最受他们欢迎的方式，使他们了解本组织。但一个组织也必须避免过度推销自己，使得新员工对组织抱有不切实际的、不能达到的期望。最后，组织必须帮助新员工了解他们的工作，珍惜组织的文化，并开始“摸到窍门”。如果一个组织了解其求职者和新主管们对职业需求的感受，那就有更大的把握通过这些行动而取得成功。 　　(2)人力资源的开发和利用 　　很多组织都认为，他们的主管是他们最有价值的资产。然而，如果把主管们放在不合适的工作岗位，使其没有成长和发展的机会，那么他们最终就会变成组织的一种负债，这可能表现为很差的绩效或是自愿离职。所以，帮助员工计划好、管理好他们的职业生涯，是组织最大的利益所在。职业生涯计划研讨会、工作安置、支持性绩效评价系统、职业生涯咨询和工作再设计等，就是与职业生涯问题有关的、组织用来支持有效职业生涯管理的手段。 　　更进一步地说，为了提高绩??，使主管得到发展，组织应当了解主管们在其职业生涯不同阶段所面临的关键任务是什么。专为帮助职业生涯早期的主管而设计的那些项目，诸如应对新工作挑战的项目，与那些主要针对职业生涯中期主管的开发设计(例如，学会成为教练)，或针对职业生涯晚期主管的计划(退休前的咨询)相比，很可能在某种程度上会有所不同。 　　而且，为了确保人力资源稳定的流向关键职位，组织需要了解主管是根据什么做出其职业生涯决定的。组织如果认为主管会自动接受晋升或提供给他们的其他工作安排，那就不切实际了。个人的职业生涯兴趣、对家庭方面的考虑以及对生活方式的选择，都往往会导致一家公司精心策划的计划走向失败。所以，组织需要了解(主管)作出职业生涯决定的根本原因，要认识其对职业生涯的想法，以避免错误估计自己对人力资源的需要。 　　(3)对文化多样性的管理 　　在组织内部，平等就业机会所关注的，是要求组织开成一种公平的评价技术，根据主管的能力，而不是根据性别、种族、道德或者是年龄，来判断谁能晋升，谁应该安排什么样的工作。除此之外，企业还需要平衡不同文化群体的发展状况，才能创建更有效的职业化队伍。要实现这一目标，基本的要求是理解职业生涯管理问题。 　　(4)以人为本的关怀 　　如果组织不能帮助其主管解决，取得工作和家庭责任之间的平衡，那么，组织将失去其宝贵的人力资源。照顾员工家庭需要的组织会提供更多的灵活工作安排、兼职工作、工作机会共享和照顾家庭的时间和机会，这样才有。可能留住那些苦于工作与家庭之间冲突的主管。而且，企业还需要很好地考虑他们能合理地期望从主管那里得到哪些承诺和何种投放，因为那些主管正在家庭和工作的压力中挣扎。为了吸引、调动主管的积极_生和保留有效率的工作，就要求企业了解职业生涯发展不同阶段的员工都面临着哪些工作和家庭需要。 　　2　主管职业发展或职业转型的规划 　　(1)职业规划的概念 　　自20世纪初帕森斯开创性地提出职业生涯理论以来，许许多多的心理学家、社会学家、经济学家、教育学家都—直致力于研究人们进行生涯选择和生涯问题解决的过程和方式。什么是职业生涯规划呢?职业生涯规划是人们根据某人价值观、职业兴趣、能力和职业信息、职业环境对职业生涯进行设计、执行、评估、反馈和修正的过程。 　　(2)主管们的成功与智力开发 　　传统的智力理论一般都强调先天遗传的因素，因此比较机械，且涉及的范围和预测的领域多局限于学业，与真实的社会文化背景有较大的距离。20世纪80年代以来，一些心理学家提出了新的智力研究方面和理论，极大地丰富了智力的内涵。美国耶鲁大学的心理学家斯腾伯格(R.J.Sternberg)是当代新智力理论的代表。他在《超越IQ》一书中提出了关于人类智力的三元理论，系统