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出口寒冬一个中国制造转型之路 　　编者按 　　在连续十多年高速增长后，外贸行业正在境内外经济形势双重挤压下体会久违了的彻骨寒意：自去年9月起出口增速逐月递减，今年1月首现进出口双向负增长，至今未扭转下滑趋势。 　　部分外贸厂商订单减少以至无力生存，B2B电商亦是重灾区：阿里巴巴利润、市场份额双跌退市整顿，环球资源线上增速放缓转投线下会展，环球市场为扩大影响赴伦敦上市只融到了1亿人民币，网盛生意宝做起了B2C网购比价生意，元老级的万国网则已经关门倒闭。 　　中国制造正在迎来最大的挑战。永安是深圳当地的一家制造企业，它正在经历从线下到线上的外贸转型，这究竟是一条阳光大道，还是一条不归路？ 　　2002年来到深圳创业时，我已经快50岁了。 　　前半生一直在体制内度过，35岁就做到了上万人大型国企（湖北仪表集团）的老总，前呼后拥很是风光。但我的大学同学很多都在广东自己做企业，聚会的时候开玩笑讲我其实没什么了不起，资源和成就都是国家的，问我敢不敢像他们一样白手起家创业。这刺激到了我，我决定就这么做。揣着几万块钱一个人来到深圳，在莲花北租了间房，买一张床垫一睡两年。 　　我在1992年就进入了空调行业。当时所在国企军工转民用，做汽车空调（津泰空调），一汽、二汽（东风）、上汽都是固定客户。后来与法国法雷奥（Valeo）集团合资，一度打算兼并广东几家空调厂商开拓家用市场。所以我对珠三角的同行非常熟悉，也在行业里小有名气。 　　当志高空调还是一个小破厂的时候，李兴浩（志高空调创始人）想见我得在广州花园酒店等好几个小时，他90%的产品都是我一单拿走。1996年志高的台资股东一夜之间撤资，供应商封门，也是我拿4000万救的他。虽然李兴浩在很多场合都说，没有我就没有志高，但听说我独立创业，他的反应却是奉劝我最好进志高拿1000块一个月的工资。 　　我这个人是不服输的。虽然有很多资源，但我信奉做事不依赖朋友，必须站在对等位置上合作，所以谁也不找。我清清楚楚记得，十年前走在大街上，看见永安大药房，觉得这个名字不错，带给人健康和平安，便给自己的品牌取名“永安”。招来5名大学生，抓阄把五大洲分了，一人管一个洲，一个客户也不认识，就分头在各国的B2B网站上、黄页网站上疯狂发帖以致于IP地址经常被封。这就是永安故事的开端。 　　传统制造如何做到高利润：品牌+代工+渠道 　　2002年，全国大约有400家空调厂，行业已经比较成熟，海尔、美的、TCL、志高都已长大，作为后来者只有另辟蹊径。我的资金不足以拼抢国内市场，所以做海外。所有中国名牌在海外进的都是KA渠道（连锁卖场、超市），价格被压得很低，没有多少知名度和话语权，也都做得不好。那么，避开KA，专攻它们接触不到的最终端一级批发商、专卖店便是我的机会。我没有条件也没有计划一开始就自建工厂，早先从珠三角工厂收货的经历告诉我品牌和订单才是王道。所以，今天看来永安与传统空调大鳄们的主要差异点，纯出口、走终端渠道、100%自有品牌、70%代工生产，都是从公司成立第一天就定下的。 　　目前，永安的员工规模不足300人，是同行的百分之一乃至千分之一。4条生产线、160人完成30%的产能，其余均由美的、TCL、志高、格兰仕4家企业的工厂OEM。虽然我的年销售额只是这些代工企业的零头，但产销量每年都100%增长。更重要的是我有超过15%的毛利，它们只有1%-2%。 　　这些利润来自我极低的运营成本，但更主要来自这些代工企业。大卖场、大品牌“压迫”它们：美的不肯接受低价，伊莱克斯就把几百万台的订单转到格力，这便是去年年底的美的裁员危机；沃尔玛与格兰仕签了60万台的订单，最后只买走5万台，格兰仕于是打碎牙和血吞。我也“压迫”它们，因为我的订单量也很大。在美的和志高专门设有永安部，由他们付工资，专门接我的订单。 　　我的订单来自150个国家的2万个销售终端。这些终端客户祖祖辈辈都靠经营家电专卖店为生，通常有非常好的线下资源，是当地的亿万富翁或家族中有人是政府议员。除了零售，它们还会接外包工程，比如一片别墅区和一座度假岛屿的空调采购安装，也会参加政府项目的招投标。由于永安不是超市货品，价格不像其他中国品牌那么透明，又以“皇家贵族血统”来定位和包装，非常适合这些用途。 　　这些客户一部分来自阿里巴巴、环球资源等B2B平台，另一部分则是通过中国驻各国大使馆经济商务参赞处、当地华侨协会和世界各地展会等线下渠道寻找到的。公司成立第二年，还只有5个人的时候，我就买下了广交会中国品牌馆最大的两块广告牌中的一块，另一块是海尔。这一传统一直持续到今天。在海外展会上，我们的展位始终与三菱、松下、海尔、美的在一起。我们的客户并非看不到海尔、美的，但通常中小规模的他们更愿意与同等规模的我们合作。一来不会店大欺客，二来我们有与同类型客户打交道的丰富经验。这