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基于大修项目内部控制研究 　　摘要 随着社会经济的快速发展，电力企业的固定资产投入比重日益加大，设备大修成本也水涨船高。规范和落实大修过程管理；努力创新和探索大修建设模式，对推进电力事业的发展有着深远意义。本文基于企业大修项目管理现状，，结合内部控制整体框架五要素概念来探讨规避风险的对策。通过对大修项目多层面分解，剖析目前存在的主要问题并提出建议，力争为大修工作的顺利开展、健康运行保驾护航。 　　关键词 大修项目 内部控制 策略 　　一、引言 　　固定资产是电力企业的重要财富，在生产经营过程中一直发挥着不可替代的作用。要保证设备正常运行，大修维保工作必不可少。因此，大修成本不仅是电力企业财务成本管理的重要部分，也在企业全年的可控费用中占着举足轻重的地位。但由于大修项目总类繁多、材料备品复杂等特点一直成为企业管理的难点和重点。在现实中，违规使用大修费用或者大修费用不到位而影响正常生产的案例一直层出不穷。所以建立科学规范、又具有操作性的内控制度变得势在必行。 　　二、企业内部控制的理论内涵 　　早在20世纪70年代中期，美国就开始关注改善内部控制系统的方式，不少理论就在这个时期应运而生。1992年，美国内部控制专门研究委员会发起机构委员会（简称COSO委员会），在进行专门研究后提出专题报告：《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。而真正推进中国内部控制快速发展的是美国萨班斯法案的出台，从2005年10月以后中国关于内部控制建设的相关法规高密度的陆续颁布。直到2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》；基本规范在2009年7月1日起先在上市公司范围内实施，鼓励非上市的其他大中型企业执行。中国的企业内部控制的构成要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。整个体系仍是COSO的内部控制框架。 　　电力行业是关系到国计民生的基础行业。打破垄断走上现代化发展道路既是一种美好的愿景，也是企业肩负的历史使命。在目前经济形势下只有建立全面、全员、全过程内部控制制度，才能保证经营管理合???合规，提高经营效率，实现企业发展战略。但内部控制毕竟是一个完整的体系，应该从哪里着手，到底怎么构建？下面笔者将以大修项目为例谈谈关于对电力企业内部控制建设的理解。 　　三、电力企业大修项目管理简介 　　大修是指对设备等固定资产为恢复其能力和功能所进行的综合性修理、抢修、日常维护消缺等工作。目前大修项目费用主要包含材料款和施工服务费。根据内部控制五要素的要求，笔者对大修项目业务进行了系统梳理，发现现阶段大修管理还存在以下不足： 　　（一）控制环境：大修项目涉及到电力企业的各个部门和岗位，组织结构链条比较长。由于垄断的天然优势，推进内控执行的原动力不强。缺乏对管理层责任的认定和惩罚手段。大修生产管理人员普遍素质不高。 　　（二）风险评估：电力企业在风险识别和评估上缺少必要的方法和工具。没有一套行之有效、又衔接紧密的内部控制指引体系。对企业全面风险管理的宣贯不够。 　　（三）控制活动：大修管理历来比较松散、粗放。控制点不明确，责任义务不明晰。没有结合工作实际的操作手册，也缺乏行业间的交流学习。 　　（四）信息与交流：关注重心只放在财务信息上，大修项目全过程管理涉及的基础资料匮乏。信息传递交流不及时，信息孤岛现象比较严重。 　　（五）监控：内部审计独立性不强，忽视事前风险预警、事中重点监控。没有完善的内部控制评价考核机制。 　　四、健全大修管理内部控制的策略 　　1.提高人员业务素质、培养工作责任心 　　加强相关班组人员的岗前培训和考核、形成竞争上岗的机制。在此基础上引入绩效考核制度，激发员工学习兴趣，以主人翁的姿态全心全意投入到具体工作中。 　　管理部门还要做好专业指导工作，不定期对仓库进行检查，规范出入库手续和台帐登记要求，对物料的流转过程进行动态监控。同时，对大修工程相关的基础资料还要抽查，特别关注项目完工的归档情况。对检查结果需通报，供各部门各员工交流学习。 　　2.加强大修管理制度建设，杜绝材料款中包含设备的现象发生 　　从制度上完善管理模式，敦促各部门对每项工作的责任人和时间节点进行设定，规划出一幅行之有效的流程图。在此基础上加强大修项目管理的控制力度和制度执行刚性。不允许某些单位为应急而先到物质供应单位领料，然后再补办手续的情况发生。必须确保领料手续齐备才予以发货。不允许工程相关的设计、合同等流程未审批结束就先开工，坚决杜绝合同倒欠的现象发生。财务人员要特别做好审核把关，对资料不齐、出入库手续不全、合同日期不符的款项不予支付、退回处理。 　　另外，向基层各单位深入宣贯固定资产管理办法，并将涉及到的大修材料清单与国网公司制定目录内的固定资产进行比对，做好资产分类划分。结合“资产全寿