如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系.doc

如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系 　　随着经济的发展和业务的扩大，对管理要求的提高，越来越多的公司，尤其是集团化的公司，面临着如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系的问题。 　　如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。 　　一、人力资源管理工作的三个层面 　　笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。 　　第一，战略性功能层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。 　　第二，管理性功能层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等 　　第三，事务性功能层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。 　　二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位 　　在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。 　　集团人力资源部的战略性功能和部分管理性功能，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。 　　1.战略规划职能 　　基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划： 　　（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 　　（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。 　　经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。 　　2.企业文化传播职能 　　企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。 　　笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。 　　集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。 　　3.资源整合职能 　　面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。 　　4.协同监督职能 　　根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政