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浅谈认证公司流程改造与应收账款管理关系 　　一、认证公司流程改造的背景 　　随着贸易的全球化发展，认证行业在全世界范围内已形成了巨大的市场，认证机构市场化成了发展的必然结果。就其产品而言，多数是技术服务，有一定的工作周期，这使其应收账款风险加大。加上该行业应收账款通常具有“欠款金额两极化，欠款客户多，欠款时间长”的特征，使得认证机构经常会面临应收账款管理难的窘境。 　　随着认证行业自身的发展，以及外贸环境的变化，其自身的管理流程能否与时俱进将直接影响公司的应收账款管理，乃至公司的可持续发展。 　　下面就以W公司为例分析一下认证公司流程改造与应收账款管理的关系。 　　二、改造前的流程 　　W公司是欧洲的主要认证机构，在全球有近万名专业人员为各类企业提供独立、可靠的第三方评鉴。其成立十几年来，逐步形成了以销售部、工程部、证书部、财务部、客服部五大职能为主的框架结构。其中，销售部主要负责开拓市场、报价商定、合同签订等职能；工程部负责产品的测试与认证工作；证书部负责颁发证书及证书维护；财务部负责财务相关工作（也包括应收账款的催收）；客服部负责跟进客户需求及客户信息维护。以业务流程为导向，这些部门的协作情况如下图所示： 　　⑴ 销售部门与客户签订服务订单； 　　⑵ 销售部对订单进行立项，交由工程部进行检测； 　　⑶ 工程部根据客户订单需求进行检测，并记录工时； 　　⑷ 部分需收取预付款的客户，由销售部直接通知客户付款至财务部； 　　⑸ 财务部根据工程部记录的工时，向客户开具发票并进行催收； 　　⑹ 工程部将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门； 　　⑺ 证书部接到工程部的通知，即生成证书，并直接邮寄给客户； 　　⑻ 客服部负责与客户沟通，并回答客户的问题咨询。 　　三、改造前流程存在的问题 　　正如其他外资企业，在华经营初期首先考虑的是市场占有率问题。因此，管理层认为，保证订单来源，公司便可持续发展，这使其管理制度的基本特征为业务导向型。然而，以业务为导向的业务管理流程，随着公司的进一步发展以及市???环境的变化，逐步暴露出以下问题： 　　第一、业绩考核标准问题。销售部门的年度业绩考核基数为年度合同订单金额，这使得销售部门为了达到业绩而追求合同数量而忽视合同质量。这造成了公司应收账款数量的堆积和坏账率居高不下。 　　第二、专业局限性问题。由于客户需求存在较大差异，加之不断有新的认证标准出台，销售人员受专业能力的局限，如果事先未与工程师沟通便与客户签订合同，很可能导致测试工作无法开展。 　　第三、不明收款问题。销售部与客户签订订单后直接通知客户支付预付款，此时财务部并未得到相应信息，这造成预付款到帐后无法匹配该笔款项的订单，从而导致大量不明预付款堆积。 　　第四、客户信息细节问题。例如，财务部开出发票后，客户再要求修改发票抬头，公司则需承担由此导致的重复工作和风险，客户也可能因此而造成发票丢失。应收账款纠纷问题随之而来。 　　第五、内部结算确认问题。证书部发送证书之前未确认客户的结算情况。一旦客户在未结清款项的情况下仍能持续收到证书时，无疑会纵容此类企业的拖款行为，这也将导致公司的应收账款风险越来越大。 　　以上管理流程暴露出的问题，直接或间接地导致了应收账款的产生和堆砌。 　　四、改造后的流程 　　为了改善应收账款管理，保证公司持续经营的能力，2008年底，W公司以原有的管理流程为基础，针对原有流程的弊端进行了管理流程的改造。 　　改造后的具体工作流程如下： 　　⑴ 销售部获得客户签单意向； 　　⑵ 销售部与信用管理部门沟通、确认签单意向具体内容； 　　注：信用管理部门在行政管理上是一个虚拟的部门，实质上是由工程部、财务部、客服部的人员联合构成，但独立行使信用管理职能，受总经理垂直管理。 　　⑶ 工程部确认签单意向是否符合测试要求，并将意见反馈至信用管理部； 　　⑷ 财务部确认签单客户应收款及预收款状态，并将意见反馈至信用管理部； 　　⑸ 客服部确认签单客户信息是否完备并更新至最新，并将意见及要求反馈至信用管理部； 　　⑹ 信用管理部结合工程部、财务部、客户部三方反馈意见和要求，核对客户信用级别； 　　⑺ 销售部根据信用管理部反馈的意见拟定并签署服务合同； 　　⑻ 由工程部完成测试工作，将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门； 　　⑼ 财务部向证书部确认已生成证书对应客户的款项结算状况； 　　五、新流程的特点 　　与原有的业务管理流程相比，新的流程具有以下明显的特点： 　　第一，成立虚拟信用管理部门。公司开始重视客户的信用管理，为防范应收账款风险筑起了防火墙，应收账款管理由被动转为主动，形成了事前防范、事中监控、事后跟踪的全程管理模式。 　　第二，日常账款催收工作由财务部交至信用管理部进行。信用管理部在日常的