浙江电信10000杭州分中心蝶状管理模式浅析.docVIP

浙江电信10000杭州分中心蝶状管理模式浅析 　　呼叫中心发展到一定规模后会细分不同的模块，各模块间有各自的工作职能，运营分管的是接通率，质检分管服务质量，投诉分管差错率。出于本位考虑，分管的内容不同，驱使各部门的工作重点也截然不同，到头来前台运营往往是被指责最多的一个部门。各岗位往往根据职责所在告知前台种种需提升及改进的方面，而如何提升、如何改进则是前台运营需要思考的问题，这时候就会出现前台运营疲于在每个指标及数据上打转，往往捡了芝麻丢了西瓜，而部门间的壁垒越来越高。如何集约运营、整合资源，这是每一个前台运营管理部门迫切需要解决的问题。 　　2011年8月在实现10000集中和初步集约运营后，浙江电信10000杭州分中心打破了原有管理思路（即分模块专业化运营的模式），通过整合部门间的资源，形成“一个核心、三大支撑”，即以前台运营为核心，以业务管理、工单处理、运行保障为支撑，三大支撑摆脱原来以提升各自专业指标为目标，调整方向，全部以提升前台服务能力为聚焦点，最终实现以客户感知提升为落脚点。通过一年时间的探索，这种管理模式在呼叫中心内部形成前台运营人人有责的理念，强化业务管理，质检、培训、后台预处理紧密协同，实现对前台支撑最优化，并实现了流程化管 理和闭环管控。当按照新的管理思路和工作关系把各个部门画在纸上时，意外地发现呼叫中心就象一只展翅欲飞的蝴蝶，躯干就是前台运营、翅膀就是三大支撑，因此浙江10000将这种内部标准化管理模式称为蝶状管理模式。 　　核心——前台客服（蝴蝶的躯干）：这是客户第一接触点。因为电信产品线丰富、客户群规模大，对客服的知识库、培训、支撑都带来了巨大挑战。为提升能力，像许多呼叫中心一样，10000逐步实施日趋细致的专席化、差异化服务。10000分别从客户纬度和产品纬度设置专席，从客户纬度分为钻金、银卡、商务领航专席、综合席，从产品纬度设置宽带、3G专席。专席化的运营模式既为用户提供专业化服务，改善客户感知，也拓展了员工晋升通道，提升了员工的归属感。前台运营中实施值班长负责制，根据岗位及工作内容分层分级进行管理。前台运营的主要任务之一是做好班务安排、人员调度、现场管理，确保各类效率指标的完成，另一方面是根据业务管理支撑、工单处理支撑确定的行动方案协同配合，落实执行，确保能力指标的提升。 　　如何在第一接触点快速解决问题、又能兼顾效率？各部门在以蝶状管理为思维模式的研究下积极寻找前台兼顾效率与能力的核心指标。在当前运营阶段，因未能快速、一次解决客户问题而导致客户不满，也导致客户多次呼入寻求解决，降低重复呼入不仅可以提升效率，也尽可能一次解决客户问题；降低话后不满意率可有效降低重复呼入。通过各部门的协同推进，10000重复呼入率（接通重复）从24%持续下降至19%，前台一次性解决能力得到提升，客户感知有效提升。 　　支撑1——工单处理支撑（蝴蝶的左翼）：故障工单处理、投诉工单处理、商机工单受理，承接前台派发的各类工单。作为蝴蝶的左翼，是工单的二级处理部门，也是发现中心服务短板的源头部门。 　　故障工单处理：通过专席的搭建，细分各类专业人才。设立前、后台两个宽带专席班组，前台专人负责故障话务接续及在线处理，后台设宽带专家席，对前台派单进行二次预处理，主动联系客户，提升客户感知。 　　场景一：某宽带用户，来电报障。 　　步骤1：用户通过10000号拨4，进入宽带前台专席，专席人员在了解用户实际使用情况后根据宽带预处理模板为用户进行检测。 　　步骤2：如故障检测为错误“678”，则前台专席人员可为用户做端口修复，同时建议用户10分钟后再使用。 　　步骤3：用户再次呼入，宽带未修复的，客服人员进行派障至宽带后台。 　　步骤4：宽带后台接单，与用户再次联系确认用户的现状，通过后台专家平台进行处理，如查询数据仍有问题则派障至维修人员上门。 　　前台预处理率70%，后台工单结案率20%，前后台综合预处理率达到75%。同时为了管控前台专席的预处理率，通过绩效捆绑、质检抽查、日通报的形式规范员工的预处理准确性，从而提升10000号故障预处理能力。 　　设置投诉工单预处理岗，发现中心乃至全公司的服务短板，对于集中暴露的服务性问题向上、向内进行通报，梳理短板提交业务及培训，业务根据问题的分类查找知识库内容是否缺失，培训组开展分层培训，锁定问题人员，给予能力提升。 　　场景二：错误工单分析、派单能力提升 　　步骤1：前台员工根据用户咨询内容派发投诉工单至投诉预处理岗位。 　　步骤2：处理人接单，根据投诉内容进行处理。 　　步骤3：发现问题，例如员工描述的信息不全。处理人员与用户联系确认地址，对于工单进行改单，将工单转派至其他处理部门。 　　步骤4：将前台派单人员工单进行派单定性。 　　各预处理岗