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理解和准备下一代领导力
理解和准备下一代领导力
认知家族企业
家族企业是指那些由家族拥有并行使完全的或重要的控股权,从而直接或间接地影响管理决策的企业。通常,家族股东成员的相似性和同一性在经营管理企业的过程中发挥着决定性作用。
不难看出,家族影响力的存在既是一个商业机会,也是一种威胁和挑战(见图表1)。
与之相对,IMD(瑞士洛桑国际管理学院)在针对家族企业代际传承的成功要素的调研分析中指出,家族企业会重点关注以下两个方面:
第一,对于所有权,家族一般都有清晰的规划、长期且可持续的预期,并持有实际的财力。这是区分家族企业和公众公司的重要条件。家族企业想要家业长青,典型做法就是传承给下一代,而他们能否创造新的价值,是检验继任效果的关键。
第二,在家族自身的价值观和公司的企业文化之间构建纽带关系。家族的价值观往往深深地扎根于它们的发展史,成形于企业创始人及其继承人的关键个性特质。事实上,一个对价值观倾向过于明辨的人更容易导致这样的矛盾:一方面,他的企业管理方法显得严肃、呆板,会对习以为常的公司发展受限问题产生质疑,有时还会有傲慢的表现;另一方面,则表现为一种谦逊、内向,甚至没有安全感。
仔细分析发现,随着时间的推移,家族企业这些价值观的延续就像过电影一样在世代相传。但同时也揭示出一个问题:当这种价值观矛盾处于紧张状态时,家族如何提供合乎逻辑的企业发展动力,以延续它的创业进程。
所以,要想在经济价值和情感上获得切实的、可持续的增长,家族需要将它们所特有的价值观与各种潜在的企业驱动元素结合起来。能否成功,则取决于家族企业是否具备一种平衡度高的、真正做长远考量的领导力策略。
代际领导力的发展周期
要想理解家族企业与公众企业之间的领导力差异,分析下面四个关键权力的变化是必要的:家族、所有权、经营权、个人。
从时间维度来看,结合家族企业代际之间的继任生命周期,代际领导力发展通常可划分为三个阶段:“参与做”“引导他做”和“让他做”。
其中,“参与做”阶段是指在起步阶段,让新一代领导人积??参与家族企业的运作。这是一个典型的以了解企业为目标的低层次学习阶段。“引导他做”是辅导继任者担当起领导角色,并履行其职责的引领阶段。最后,“让他做”就是指家族企业创始人或前领导人退休,放手让下一代的家族企业领袖去经营的阶段。如此循环。
图表2就显示出了一个家族企业领导者在成长过程中所遇到的高复杂性问题。
在“参与做”阶段,重点是考察新一代领导接班人在涉足家族企业后的潜力。这时,父一代领导人仍需继续扮演积极的领导角色,支撑整个公司。在员工与雇主关系向未来的“成人一成人”关系过渡时,家族企业通常更偏向于选择有血缘关系的亲属作为接班人,而不是那些同样渴望“当元帅”的有志者。对于所有权,接班人仍然受父一代管控。在经营权方面,那些有志者会更积极地关注专业能力的提升,以期获得现任领导者的认可。个人的挑战则体现在如何提升自己的领导力水平,因为这个阶段具有一个明显的特征:他/她是一个处于学习期、具有不确定性、需要践行其应有角色的独立个体。
“引导他做”的阶段才是家族成员被明确指定为一个领导者角色的开始。在家族关系层面,父一代与继任者的关系已经转变为“成人一成人”的自然人关系,继任者也成为了家族企业的核心成员。不过,父辈仍有相当的家族所有权,并会延长对继任者的观察期,引导其成长。在这个阶段,围绕家族企业所有权的争议,便会浮出水面。这种对立和不确定性还可能会导致其他利益攸关者的不满,直到下一个阶段。从个人角度来看,组织领导力的提升也成为了关注焦点。
如同一面镜子,“让他做”是“参与做”的另一面。在这个阶段,前任领导者会反过来审视着自己的继任者行使领导之责。同样,家族关系也将开始又一代的关系轮回。对于所有权问题,前任领导者会更注重可视化的愿景与战略统筹,以使家业长青。在经营权方面,前任的角色也发生变化,转变成了一个“治理者”的角色。对于个人,或许最大的变化是前任领导者渐渐远离了家族企业的权力中心。同时,他的个人生活目标被赋予了新的定义:最大程度地去尝试创造让别人成功的机会,助其成长。
上述这些家族企业的复杂面已暴露无疑。而在一个公众公司,领导者就不需要关心家族的问题,因为这些私人领域的问题是被排斥在公司之外的。
事实上,公众公司的所有权问题几乎同样会在家族企业出现。最为相似的是,公众企业领导者的经营管理能力适用于家族企业。最大的不同在于,在上述三个领导力发展阶段,家族企业内部潜在的权力斗争、继任者的选拔问题,在公众公司较少见到。
由复杂性到竞争优势
幸运的是,家族企业的这些复杂面不需要领导者承担过多的责任或额外的负担。因为家族企业及其利益攸关者在经营管理方面具有相似性、共生性,这足以为公司提供强有力的、可持续的经济效益和
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