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瑞卡要做租车业里华南王 　　“这是一个重资产、低利润的行业。”5月30日，瑞卡租车CEO李春田，在广州赤岗塔附近的办公室里开门见山地说道。 　　瑞卡一位负责直营店销售的员工在和《创业邦》记者聊天时算了一笔账：如果按平均每辆车最低投入10万元算，1000辆车就是1个亿，这还不包括车辆折旧费和公司运营费。 　　尽管如此，以神州、一嗨为代表的两大汽车租赁公司，其扩张速度和规模令许多同行望尘莫及。据公开数据，2010年9月，联想控股通过“股权+债权”的方式注资神州12亿元，并带来了几十亿元的银行授信。截至今年3月，神州在全国66座城市已拥有超过500个租车网点，车队规模约29000台。 　　一嗨则拥有70多款车型、4000辆车，在全国50多个城市提供租车服务，服务网点近300个。年初，继神州向美国证监会（SEC）递交上市申请后，一嗨也正筹划赴美上市事宜，IPO融资1.5亿美元。有媒体为此言称，“烧钱??数额巨大，两家企业竞相上市显示出了他们对资本的极度渴望。 　　急速扩张，急速巨亏。神州递交给SEC的财务数据显示，公司从2009年至今尚未实现盈利；2010年全年亏损4333万元；2011年前三季度，亏损达1.17亿元，同比增长443.7%。这个亏损数据还被同行质疑其真实度。 　　不难看出，这两家公司规模化扩张的路径，追求的是从车辆、车型到服务网点覆盖的城市数量。其连锁经营的特征是：异地借车、异地还车，试图解决城际化的交通需求。 　　相比之下，瑞卡的公司规模则要小很多。截至今年5月，它仅有寥寥几款车型，1200辆车，租车网点33个，门店所覆盖的城市仅包括广州、长沙、成都三个城市。但却有媒体评论，它很可能后来居上，与神州、一嗨形成三足鼎立之势。李春田毫不讳言地表示，瑞卡会以广州为据点，继而希望在华南租车市场拥有自己的话语权与定价权。 　　2009年，瑞卡创立。“7天”的创始人郑南雁是它的天使投资人，同时兼任公司董事长。迄今，瑞卡的创始、管理团队中，近一半人来自“7天”。瑞卡早期的团队有吴海兵、林粤舟、黄骥，以及 IT技术出身的潘勇等人，他们都是“7天”的创始元老或骨干力量。而现任CEO李春田，此前是“7天”的CCO。他说：“与郑总（郑南雁）在‘7天’共事差不多7年了。”上世纪90年代，李春田还在深圳一家销售文具的连锁企业“做过业务副总，把5家店做成了60家店”。 　　这个对连锁经营有过历练的团队在进入这个行业后，相比于同行，其步伐走得谨慎而保守。“不敢走得太快。”李春田说，国外的租车业相对成熟，出现了如AVIS这样拥有60多年历史、航空母舰式的集团与国际品牌——车辆数量约五六十万，服务范围覆盖全球。但在中国，租车业还是一个早期市场。李春田认为，将几万辆车平铺到五六十座城市，这种扁平的打法可能不适合中国。 　　“美国与中国最大的区别是，美国的城市与城市之间的区域是孤立的。它的租车需求往往表现为从一座城市到另一座城市，从东部开到西部。美国城内和城郊的交通都非常发达，公共交通系统非常完善。”李春田说，中国的情形刚好是反过来的。城市与城市之间，全部被人口填充完了。去另一座城市有太多的方式可以选择——飞机、高铁、普通列车、大巴、轮船。“可以花很少的钱，很轻松地从A城去往B城，譬如可以买到二三折的机票。” 　　瑞卡的主事者在进入这个行业并经过一段时间的运营后，开始反复思考一个问题：这个行业到底为什么人服务？而当他们发现了这种与美国截然不同的市场需求时，最终决定将自身定位成一家填补核心城市市内交通的经济连锁型租车公司，“聚焦于方圆一二百公里的市内及城郊交通的解决方案”。 　　瑞卡沿用了做“7天”连锁经营时的一些理念，譬如在占领市场方面的打法是垂直、切割，将一座一座的城市做成一个一个的堡垒，而不是一口气覆盖全国。 　　当神州、一嗨等公司以扩大车辆、车型、覆盖城市数量为攻击重点时，广州成为了瑞卡的第一个堡垒，他们在这个大本营里进行了密集的布点。仅在天河区，瑞卡的服务网点就达到了近20个。尽管神州、一嗨的服务点总数大大超出瑞卡，但其平均到每座城市的布点数量却不足8个。 　　“我们几乎每步行15分钟，或在区域内的每一个地铁站，都能找到一家这样的门店。”李春田说，他们的车均停在这些网点的附近，“这使得我们可以快速提高车辆周转效率，门店的复制成本也更低。” 　　李春田为此举了一个例子：有些公司提供送车上门的服务，表面上看这是很便捷的个性化服务，但实际上它比用户上门取车还要麻烦。“首先，你家在哪儿？不方便去家里，那你在哪棵歪脖子树下？穿什么颜色衣服？‘你出发了没？我已经等你很久很久了’……”他说，因为这些公司的车大多集中停放在大型停车场，送车上门，“其实是受制于自身网点不够多的弱点。如果租车、用车变得复杂，这种糟糕的用户体验势必会让客户流失”。 　　由于与“7天