美轻身 2012年第11期.docVIP

美轻身 2012年第11期 　　 　　上一轮优惠政策退出不到一年，新一轮家电产业补贴措施又不期而至。2012年5月16日，国务院常务会议通过了促进节能家电产品消费的政策，决定安排财政补贴265亿元，推广符合节能标准的空调、平板电视、电冰箱、洗衣机和热水器，推广期限暂定为一年。 　　对于家电企业来说，这样的政策自然是一个利好。但是早已跻身千亿俱乐部的美的集团对待此次利好的态度却更为冷静。“对于本次补贴，（我们）需要保持一个理性态度。”美的制冷家电集团中国事业本部副总裁王金亮说。 　　几乎同一时间，美的宣布将空冰洗各自对应划分回原来的事业部进行独立、专业化经营。空冰洗业务分拆后，美的冰箱、洗衣机的营销业务分别直接归美的冰箱事业部、美的洗衣机事业部管理，但在生产环节上依旧是“抱团作战”，美的在国内的每个生产基地都不是单一品类的生产。“美的要向专业化和精细化运作转型，营销必须更专业、更精细。”王金亮说。 　　分拆转型恰逢政策利好，此前被质疑大象难舞的美的经此分拆后，重新诞生的三只小象能否重现灵活和锐气，抓住时机重获胜势？ 　　被称为“分久必合、合久必分”的美的，此前的空冰洗业务“抱团作战”确实帮助其抓住上一轮行业优惠政策，极大地促进了美的实现空调、冰箱、洗衣机业务的全面覆盖，然而随后政策的退出，又让美的品尝到了粗放式经营的苦涩。这一次新的政策利好，又会为美的带来什么呢？ 　　2004年到2008年期间，美的相继收购荣事达、华凌、小天鹅等品牌，进入冰箱、洗衣机业务领域，加上原有的空调产业，美的意欲实现空冰洗业务的全面覆盖。当时的美的，空调业务实力最强，冰箱和洗衣机业务则弱势明显——通过收购形成的冰洗产业在诸多环节需要整合，在短期内难见成效。 　　在此情势下，利用空调业务带动冰洗业务，进而形成规模优势，成为美的最为合理的选择。一位老员工回忆，当时的冰洗业务，可以直接利用空调的经销渠道进行销售，这有利于迅速占领市场。而空冰洗统一结算销售业绩的做法，也让区域销售公司更乐意追求空冰洗的整体营收，而不计较各个领域的具体得失。“买美的空调，送美的冰洗”，是当时美的打出的最为频繁的促销广告。 　　美的这一“抱团作战”的策略，随即又赶上了良机——国家以旧换新、节能惠民等政策2009年适时出台。在这一政策的刺激之下，美的的业绩突飞猛进。2010年，美的电器空冰洗三大主业全体实现超过50%的增长，美的集团销售额突破千亿元，跻身“千亿元俱乐部”。2011年初，美的制定了新的五年规划，董事长何享健表示要“再造一个美的”，即到2015年实现销售收入2000亿元。 　　遗憾的是，美的的空冰洗业务虽因“抱团作战”而近乎“野蛮”扩张，但美的始终无法成为空冰洗各个领域的“行业一哥”。在空调业务方面，美的始终紧跟格力，而冰箱和洗衣机业务又在不断追赶海尔。有人因此而称美的为“万年老二”。 　　这一被业界解读为美的的“跟随战术”，显然难以让公司高层感到满意。2011年第三季度，白电市场的增速明显放缓，这让美的高层意识到，过分追求规模效应的时代已经过去，美的必须要实现转型。 　　何享健每每在内部会议都必提“转型升级”，即美的集团要从规模增长第一，转变为规模与利润同步发展，特别是要提升品牌定位和溢价能力，要在利润率、人均产出、产品单价等所有主要指标上超越格力、海尔等标杆企业。 　　而随着相关优惠政策在2011年年中开始相继退出，以及外部经济环境波动，此前透支产能和消费潜力的种种恶果开始在整个家电行业显现，包括美的在内的几乎所有家电企业都遭遇困境。 　　因优惠政策退出导致的“家电寒冬”虽然造成了美的业绩下滑，却也让美的吹响了变革的号角。“这是最坏的时节，同样也是最好的时节。”一位不愿意透露姓名的美的中层管理人员说。 　　变革在美的是常事，半年一小变、两年一大变已经司空见惯。正是这种灵活多变的风格，让美的成为仅次于海尔集团的国内第二大家电集团。而这一次，美的同样希望通过变革来实现自我转型。 　　为实现转型，臃肿的组织结构成为何享健施以手术的第一刀。在“抱团作战”的年代，美的营销总部掌控着销售公司的运营大权，不少销售公司为完成业绩，采取“人海战术”走销量。各区域销售公司类似中国营销总部的分支机构，总部要对销售公司支付返点补贴，这给美的增加了运营成本。 　　2011年11月，上万名员工被辞退，美的裁员力度之大、态度之果决震惊业内。与此同时，美的开始向下“放权”——对销售公司的考核、约束全部都取消，改变此前对区域销售公司的绝对控制，区域销售公司从中国营销总部的分支机构，变为自负盈亏的代理商。这样做在一定程度上减轻了美的的运营成本，用下放权力来激活终端、低成本运作。 　　裁员之后便是分拆。此前，美的是由中国营销总部统领空冰洗业务。在家电产业高速增长时，