浙商代表 中国饮料富豪宗庆后.docVIP

浙商代表 中国饮料富豪宗庆后 　　宗庆后，有十几亿闲余资金 　　面对众多朋友善意的劝说，宗显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？” 　　1987年，当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。 　　谈及自己的创业经验，宗庆后的回答很简单：“创业靠的就是感觉，我可能感觉比较准确吧。” 　　从冰棒到娃哈哈 　　在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。 　　1979年，宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。 　　“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市常”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？” 　　1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液。 　　随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。 　　1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。 　　但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。” 　　宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。 　　摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。 　　娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。 　　1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。 　　如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。 　　1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。 　　“但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太校”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。” 　　 　　从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。 　　“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。 　　由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。 　　农村市场养大“非常可乐” 　　在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。 　　在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越校宗庆后再次感觉