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新渠道 新营销 新商业模式 温州涌润厨卫设计咨询公司 林津 2011年2月6日 早期卫浴企业经营的商业模式 南安卫浴行业发展回顾—企业 南安卫浴企业的发展是从原有的阀门、水暖的生产起步，至今已经有30多年的历史，如：中宇卫浴、申鹭达卫浴、九牧洁具、辉煌卫浴、胜利阀门等企业。作坊式的工厂逐步发展成全国知名企业。 早期销售人员依靠肩挑背扛走街串巷的方式销售当地作坊生产的产品，同时，帮助维修龙头阀门等产品，获得生存的空间。有些卖给供销社、小店等，被认定为“投机倒把”而“亲切”地称之为“二盘商”。 部分人完成资本原始积累后回来办企业，主要给国外企业或超市买手贴牌生产。有的自己设立部分网点，给经销商供货。 南安卫浴企业发展回顾—经销商 一部分销售人员在当地扎根下来，开了小店做起了批发和零售生意，建立起当地的销售网络，开创了走批发为主的销售模式，并逐渐做大。 另一部分销售人员，本着“爱拼才会赢”的精神，加上豪爽义气的性格，交朋结友到处拉关系，勇于投入大方送礼，在工厂配套、中低档工程等项目上上下其手左右逢源，至今在众多工程项目中都有南安人的身影。 南安卫浴企业经营特点 以老乡为主的经销商经营团队，借助老乡的资源，迅速在全国各地的市场开花结果。 基于对老乡的信任与依赖，形成赊销的情况比较严重，严重地影响企业的资金运转。 以批发和工程为主的销售渠道，为了获得更高的利润，要求厂家给予优惠的产品价格，从而导致厂家降低质量，曾几何时低价劣质的产品成为南安企业的代名词。 南安卫浴企业经营特点 南安的营销团队包括老板在内，大部分都是文化学历中下，从原来的夫妻店打拼成功之后企业做大，感觉管理滞后提升乏力。 这里的经销商和企业早期都是靠薄利多销赢得发展机遇，因此，部分经销商和企业对于做高端品牌和产品比较排斥，进高档卖场和做专卖店的热情不高并且经验欠缺。 建立加盟店体系 第一阶段：建品牌专卖店 水暖五金制品升级为全线卫浴产品，同时选择自建渠道，有足够的利润空间。同时又可以建立品牌形象，一举两得。 经销商免加盟费，送装修。做广告、请明星盈利则归加盟商所有。让加盟商做到“免费”开张 ，年终经销商年终返点作为奖励。 控制交货期加快交易效率，让加盟商跑赢对手。统一招牌，统一标准装修，迅速树立了卫浴企业的品牌形象 加盟专卖店的迅速发展，吸收行业充沛的过剩产能，把很多企业发展为贴牌生产厂家。 部分企业仍然为国外品牌或超市买手做贴牌生产，可以为今后提高质量控制能力和技术开发能力，并可以学习其商业运作模式。 拿大单，要靠隐形渠道(设计院.设计师) 第二阶段：整合产品隐形渠道进入超市 更系统整合卫浴产品和“隐形渠道”，进入家居卖场、专卖店、同时进入传统建材超市 在建材卫浴市场，几乎50％以上的卫浴产品，尤其是工程用品的和高端家装的销量，都被设计师队伍所主宰 经常跟踪和拜访，加强与设计师联络，邀请参观企业、了解产品，并对其相关活动提供各种形式赞助 “隐形渠道”在重点工程项目竞标上取得绝对优势 卫浴行业渠道解析隐形渠道 建立运营中心 分两步变革专卖店体系 针对单店管理，重构盈利模式 取消以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店模式，实行公司化运作 量身定做“客户管理系统”，同时组建市场营销中心、企划部、客户管理中心等，加强内部管理 单店管理能力和盈利水平有较大提升，内部管理也做好进一步变革的准备 卫浴企业分两步变革专卖店体系 成立省级运营中心 将经销权集中，管理权下放，由小区域独家经销制（专卖店体系）向运营中心负责制转化。 中心由公司全资拥有，总经理挑选当地业绩最好的经销商来担任运营中心总经理，有自己的专卖店，又负责整个区域的运营管理 运营中心有四大职能：产品配送、品牌服务、销售规划、维护区域市场秩序和业务秩序 ，所有经销商归运营中心管理，运营中心实际上是企业的大区域事业部 削减人员让出大份额的利润，激发中心积极性，使公司变得更轻。 使销售从总部下沉到区域市场，把管理职能分散给运营中心 总部统一承担产品研发、品牌推广、客户服务等 这种既内又外的深度思考和有内有外的精准定位，在交易结构的设计上可达到运用自如的程度 卫浴企业分两步变革专卖店体系 对经销商的货款管理 一是信用卡制度——先垫付一定的信用额度，规定经销商必须像用信用卡一样如期还款。如果不按期还款，将丧失信用，不但无法再像从前一样“刷卡”，还要缴纳滞纳金、罚款和利息，同时面临断货危险。如果按期还款，信用额度则可循环使用 二是货款保险——与经销商事先签订法律文件，同时卫浴企业办理“保险”的货款保险 。一旦遇到经销商拒不还款的情况，企业将通过保险公司获得经销商的应付货款。保险公司将代理企业诉诸法律途径 三是现款提货——在信用额度之外，实行现款现货交易，既保证现金回笼，也约束