第三部分-市场营销环境和竞争分析-5、6章.pptx

第三部分 市场营销环境与竞争分析第五章 市场营销环境扫描第六章 市场竞争战略;第五章　市场营销环境分析;开篇案例：海尔“出海”之所遇;不久，员工就和管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，他买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边。这样，这条规则经过变通后才起到了激励的效果。 海尔在国外遇到的另一个问题是商标问题。众所周知，海尔的商标是可爱的“海尔兄弟”，深受人们喜欢。但是在美国，黑人们认为只有白人和亚洲人，是种族歧视。在中东，海尔兄弟只穿短裤，不穿衣服，与当地;风俗相违背，按照法律不许注册。这样，不但在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区和穆斯林地区海尔的市场扩张受到了影响。 第三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入WTO之后，海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。 思考：环境对营销有何影响？;第1节　市场营销环境概念;(1)客观性 (2)不可控性 (3)变动性 (4)差异性 (5)复杂性 (6)影响的两面性;;第2节 微观环境;　(1)供应商:向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人。 ;案例:2999元联想电脑的意义; 目标，背后目标则是和供应商之间的竞合。 众所周知，CPU既是电脑的核心部件，也是其中最昂贵的部件。在CPU行业中长期占据垄断地位的是英特尔公司的奔腾系列CPU，从奔腾1到奔腾5，英特尔以飞快的速度推出更快的CPU，推动了电脑市场的一次又一次飞跃。作为下游的PC生产商，谁能跟上他的步伐，与其建立伙伴关系，最先获得新一代的奔腾芯片供应权，就意味着在市场上占据先机，其利益也就滚滚而来。由此英特尔凭借其在CPU市场的垄断地位制定垄断价格，; 攫取了PC制造业的大部分利润，一般整机生产商根本没有与其讨价还价的话语权。 联想作为中国乃至亚洲PC厂商的龙头老大，自然不想处处受制于英特尔，希望享受更优惠的CPU供应价格。在自己后向一体化进入CPU生产领域不景???的情况下，联想选择了与英特尔的竞争对手——AMD合作。2004年6月初，联想和AMD合作，开始试探性地在其“锋行”系列家用电脑上安装AMD的CPU，以观英特尔反应，然而英特尔对此并没有什么表示，不肯降低对联想的CPU的供货价格。于是联想决定放手一搏，采用AMD的新的64; 位的CPU，大幅度降低售价，希望能够大幅度扩大市场份额，利用其规模优势获得在向AMD采购中更大的折扣。联想希望自己的这一策略能够迫使英特尔为保住联想这个大客户不被AMD独占，会在未采用AMD的CPU的其他联想电脑上给予更好的政策。; 中间商（商人中间商和代理中间商） 物流公司 营销服务机构 财务中介机构 …… ;案例：打通“最后一公里”;数据显示，我国目前生鲜产品的流通费用占总成本的70%，比国际上高出20个百分点。其中，新鲜蔬菜销售最为典型，从地头走上餐桌，要经过产地收购、产地批发、销地批发、集贸市场等多道环节，特别是到零售终端的“最后一公里”，往往加价30%以上。最后，蔬菜零售价一般要比批发价高出80%—100%，导致生产者利润空间窄、消费者支出负担重，形成“卖难买贵”。;案例：美的——帮出来的好汉 ; 13％左右的市场份额。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度发挥资源配置和规模效应。2000年，美的集团的空调销售量能达到165万台的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调从来未出现过。同样，针对下游经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”。;所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。 “同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。;“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。; ☆消费者市场 ☆生产者市场 ☆中间商