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第 一 节 报酬体系的概述 报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 有关报酬的基本概念 报酬的含义及宗旨 有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。 吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。 组织内部建立报酬管理体系的宗旨 一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括： 报酬的形式 直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬 直接经济报酬 是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。 间接经济报酬（福利） 通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。 非经济报酬 整体报酬方案构成 报酬的公平性 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。 内部公平 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 小组（部门）公平 任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。如：不努力工作，离职等。所以，组织必须力争保持报酬的公平性。 是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。 指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。 并非所有员工的绩效都可以直接使用关键绩效指标来考核，因此需要进一步设定工作目标。 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化的结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 关键绩效指标和工作目标设定 内容及权重 考核对象 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 管理层 执行层 基层 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，例如： 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 确定关键绩效指标的原则 Time bound Specific Measurable Attainable Realistic SMART 具体，指绩效考核要切中特定的工作指标 可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察 有时限，注重完成绩效指标的特定期限 职位说明书 部门关键绩效指标体系 人力资源部 各部门员工－直接上级 各部门员工－直接下级 分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系 判断是否相关？ 指标是否需要继续分解或重新设定？ 该指标待选 结合员工的主要职责分解或设定指标 初步确定指标 和下级员工讨论该初步确定的指标 是 否 是 否 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工关键绩效指标 确认6个左右的关键绩效指标 增加、减少或修改指标 公司整体战略和经营目标 上报部门经理审批 确定关键绩效指标的工作流程 比较的项目 KPI考核体系 传统考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动来实现 目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。 指标的产生 在组织的内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。 关键绩效指标体系传统绩效考核的区别 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。 指标的构成及作用 通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益