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西安交大817罗宾斯管理学(9版）复习纲要 2014管院考研 第一章 管理与组织导论 第一节 谁是管理者 管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是团队中的成员（非管理雇员）承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们必须重新定义管理者。 管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队活动。当然，管理者还可能负有与协调或者整合其他人的工作无关的工作责任。 在有些组织——特别是具有传统结构的组织（常常被描述成金字塔组织）里，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 基层管理者（first-line managers）是最低层管理人员，管理非管理雇员从事的工作，通常被称为主管，生产线长或者工长。 中层管理者（middle managers）介于基层和高层之间的所有管理人员，他们管理者基层管理者，可能是部门经理、项目主管、厂长或者事业部经理。 高层管理者（top managers）承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任，通常是执行副总裁、总裁、董事会主席、首席运营官、首席执行官等等。 习题：管理者在哪些方面不同于非管理雇员。 为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者。 对比三种不同的管理层次。 第二节 什么是管理 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。 过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。 管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？ 如何理解管理是一个过程。 定义效率和效果，并解释对管理的重要性。 第三节 管理者做什么 虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。 1、管理职能和过程 管理职能进一步被压缩为四个非常重要的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划职能包括定义目标，制定战略，以及制定计划和协调活动的过程；组织职能包括决定需要做什么，应该有谁来承担这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策过程；领导职能包括指导和激励所有群体和个人，解决冲突；控制职能包括监控、评估、比较和纠偏的过程，确保活动按计划完成。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者可能同时从事计划、组织、领导和控制中的几项工作，而且这些管理工作并非严格遵守上述顺序，因此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。 2、管理角色 亨利.明茨伯格认为，管理者做什么可以通过在工作中所扮演的角色来恰当描述，并分为十种不同但高度相关的管理行为。这些管理角色可以进一步组合为三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定。 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出决策活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 由于管理角色可以大体上归类在一个或多个管理职能中，因此，我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，但这并不意味着管理角色分类的无效。 3、管理技能 罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能，即技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的知识——对基层管理者非常重要，因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能——与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心——对各个管理层都是必备的；概念技能——管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能——对高层管理者尤其重要。 4、管理系统 组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。 研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因