人力资源管理师三级,第三章--培训与开发.docVIP

第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 第二单元 员工培训的有效性评估 第二节 培训课程的设计 第三节 培训方法的选择与组织实施 第一单元 培训方法的选择与应用 第二单元 员工培训的组织与实施 第四节 培训制度的建立与推行 第一节　培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 【知识要求】 一、培训需求分析的含义 （一）培训需求分析：就是在计划与设计每项培训项目活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 （二）特点：具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。 二、培训需求的调查与确认 目的：确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确认培训对象和培训内容 提出需求意向。 需求分析。 排他分析：对产生绩效差距的因素作全面分析，确定哪些是认为因素，哪些不是认为因素。若不是人为因素（人的素质和能力），就要否定培训意向。 因素确认：即便人为因素产生绩效差距，也不是通过对现有人员培训能彻底弥补和解决。当遇到现职人员素质低或专业不对口，应当转换策略，采取人事调整方式解决问题。确认哪些现存问题是通过员工培训可以解决的。 需求确认。 确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能还是能力素质。 三、培训需求分析的技术模型 培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。 模型名称 模型要点 优势 不足 适用范围 Go1dstein组织培训需求分析模型 该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”，基于环境因素分析以作出正确选择和判断。 组织分析是任务分析和人员分析的前提， 任务分析更侧重于职业活动的理想状况 人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。 培训需求循环评估模型 即循环评估模型，对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 1.从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。 2.它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。 1.工作量大， 2.需要专门人员定期进行， 3.同时需要管理者和员工的积极支持和参与。 1. 组织整体的分析。它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等。关键问题是发现组织的目标与培训需求之间的联系。 2.作业层面的分析。即员工达到的理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。 3.个人层面的分析。是员工目前的实际工资绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与期望未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。 前瞻性培训需求评估模型 该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。但是，该模型未必都能对战略与业务的发展要求作出响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。 包括了企业发展和员工个人职业发展。 1.建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。 2.可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点， 3.这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。 1.建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。 2.对培训的深度、广度也较难以把握。 3.如果不把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技术，可能“跳槽”。 未来需要的高层管理与技术人才 三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。 再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测试差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。 八个不同组合。 能更客观准确地分析出被测者的培训需求， 将员工与员工的培训需求层次区分开， 解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题