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对工程项目中电气安装问题探析 　　 摘要：本文结合笔者多年的工作实践，对建筑工程中电气安装工程项目相关问题进行了探讨。 　　关键词：电气安装；工程项目进度控制；管理 　　Abstract: the author discusses many years of work experience and building engineering electrical installation project related problem was discussed. 　　Keywords: electrical installation; The project schedule control; management 　　 　　 　　中图分类号：R730.42文献标识码：A 文章编号： 　　电气安装施工进度管理是指在电气施工过程中，项目管理者围绕目标施工工期要求编制计划、付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况，分析进度偏差原因，并在此基础上不断调整、修改计划直至工程竣工投产、交付使用，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾成本、质量控制目标的同时，努力缩短建设工期。 　　1．建立完善的进度控制体系和程序 　　(1)成立现场进度管理部门，配备了各相关专业的专责工程师并对现场人员工作内容进行严格划分，责任落实到人。因控制措施不力致使工程项目不能按各主要关键项目(或节点)的施工控制工期及机电设备安装合同工期实现，则承担相应的责任，对现场施工既有约束作用，同时也是激励。 　　(2)根据机电设备安装合同规定的各主要关键节点项目的施工控制工期，工程师采用P3进度控制软件编制了总进度计划及网络进度计划，认真审核和分析承包人的施工进度计划，并采取有效的控制措施，确保工程项目按合同工期实现。 　　(3)部门内部制定了完善的工程进度控制程序。通过该程序，从项目组织设计至工程竣工阶段对工程进度全面掌握，对进度计划实施中发现的问题及时解决，从而确保了工程进度得到有效控制。 　　2.加强项目工程进度的事前控制 　　只有事前预见、约定、合理计划方可在控制工作中掌握主动。 　　2.1在施工承发包合同中引入工期进度控制节点，并与一定的奖惩条款联系。 　　在一般的施工承发包合同中都会有关于工期的奖惩条款，但实际上到工程竣工阶段，承包商往往会以各种??术性的、或非技术性的理由、办法，免除或减轻由于自身失误引至工期延误的责任。而在整个施工过程，项目监理则往往缺乏对工期进行控制的有效经济手段，对工程进度款支付的审查充其量只能反映一种“多劳多得，少劳少得”的结果。 　　我们一般建议在工程承发包合同(或以补充协议的形式)中，在既定的合同工期目标下，通过补充协议等形式，引入施工过程形象进度的关键控制节点，并约定至关键控制节点工期时，如发生过程性工期延误的相关罚则。如至下一关键控制节点或最终竣工工期累计能追赶符合原约定要求，则此前所罚扣工程进度款无息退还，否则在结算时一并按合同工期奖惩条款处理。 　　2.2审查施工组织设计 　　项目施工过程应将施工组织设计作为对安全、质量、进度、造价控制与合同管理的重要依据。因此，对其审查的原则，除技术合理外，尚需特别注意其合法性、对该特定建设项目的针对性和可操作性，相关条件、措施等责任主体是否已经明确。其中对于进度方面着重对以下要点进行审查： 　　①所制定的总体进度计划是否与投标及合同文件的要求、承诺一致，计划细部、流水组织、工序间的逻辑关系是否均衡、合理； 　　②进度关键控制节点是否明确，劳动力、机具、器材设备供应组织计划是否相关呼应、合理、充足； 　　③总图布置是否会造成大量二次搬迁、运输，或造成各工序、各专业分包队伍之间严重干扰； 　　④化粪池、正式供水、电气管道、沟的总图位置是否与临设或大型机具设备基础矛盾； 　　⑤施工临水、临电容量是否能兼顾施工全过程作业需要； 　　⑥电梯、空调、供热等大型设备安装条件、安装周期是否与土建总体进度，特别是垂直运输、机具的运行周期协调、配合； 　　⑦是否有进度申报制度及计划实施的反馈、调整、应变措施。 　　要对上述问题作出评价与审查，要求管理人员在日常工作中不断学习和积累超越自己原所修专业的知识与经验，对施工组织设计(方案)提出善意的修正补充意见，在施工过程方可取得施工单位的配合与协作，共同搞好现场的工作。 　　3.加强现场协调，保证进度计划的实施 　　3.1计划分解、协调，明确条件、落实措施。 　　施工组织设计中的网络进度计划，一般适于工程进度的总体控制，施工安装过程可变因素很多，不可能随时调整网络计划。因此，在控制进度的关键节点可靠执行实施