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全球供应链之争创造成本优势之外附加值 　　没有人否认中国服装加工业正面临巨大挑战，从今年前五个月的统计数据来看，中国服装累计出口金额同比增长仅为2.5%，相比于往年的数据，几乎接近零增长的数字确实让人难以接受。而更令人难以接受的是利润的下滑，尤其是中小企业，这也导致了一段时间以来小企业关停的消息不绝于耳。 　　我们无需在原因分析上过多着墨，很显然，劳动力成本上升，土地、能源等生产资源成本上升，人民币升值、出口退税减少等一系列成本问题极大地困扰着中国企业。而中国人口红利消失和国际品牌正大幅度进行产能转移已经是不争的事实。对于部分专攻服装加工、贸易业务的中国企业而言，在全球服装供应链整合的大背景下，中国过去的成本优势和产能优势都在逐渐消失，而且这种来自企业外部的环境挑战是不可逆的。 　　从2008年金融危机起，呼吁经营“中国制造”概念企业加快转型的声音就从来没有停止过，应该说在过去10年中，“中国制造”概念迅速崛起的主要优势仍然是成本，而一路走来，中国企业努力的方向也一直是通过效率提升来保障企业毛利。尽管，在运营层面的改善有很多成果，但是在人口红利消失和全球产业链整合的大背景下，这些成果显然不足以抵挡趋势的力量。 　　然而，我们观察到当前的中国企业转型却大多缺乏行之有效的路径：转型品牌商、转战线上、转外贸为内贸……这些都是最常见的手段，但由于几乎所有企业同时蜂拥而入，原本就竞争激烈的红海瞬间显得更加拥挤，很多企业也没有达成转型目标。 　　国际加工与贸易领域真的已经日暮西山了么？显然不是！成本优势绝对不是今天国际服装品牌 　　转型需要一个漫长的过程。 　　对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力， 　　同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接， 　　这些显然都是非常困难的。 　　而产品开发则对企业的各类设计数据库（包括色彩、版型、面料等等）、 　　产品设计、版型开发、品类管理等一系列能力都是巨大的考验。 　　对供应链的全部要求。ZARA仍然在欧洲保留了相当的产能，以应对供应链快速反应??需求，而这些产能的转移并没有真正开始，如果能够有效承接这一部分产能，中同仍然有大量的附加值空间可以贡献，而这部分附加值带来的毛利空间显然大大优于通过压缩成本所带来的收获。 　　在过去所接触过的企业案例中，笔者也发现了不少通过战略转型提升竞争力的企业，如果可以给这些企业转型一个定义，笔者认为“创造成本优势之外的附加值”是这些企业今天仍然在不断增长的秘诀。通过总结这些案例，有两条转型路径是相对具备复制性的： 　　延伸自身在产业链中的位置创造更多附加值 　　这类转型要求整合更多的供应链环节，由过去加工贸易的角色转型为供应链管理的角色，香港利丰是这一策略的典型代表。 　　以加工制造为例，如果只运营来料加工的生意，很显然其附加值不如包工包料。而如果沿着这个思路继续延伸，向前如果延伸到对品牌商的到店物流，向后延伸到产品甚至品牌的开发与管理，这种供应链服务的附加值显然就更加具有竞争力了。 　　在这种模式下，应该说除了渠道和零售的管理外，企业的经营能力已经与一个品牌企业十分接近了应该说如果具备了这些能力，借助良好的成本优势，企业再转型为品牌商，不论在线上还是线下，成功的概率都会更高。 　　当然，这类转型同样是需要漫长的过程的，对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力，同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接，这些显然都是非常困难的。而产品开发则对企业的各类设计数据库（包括色彩、版型、面料等等）、产品设计、版型开发、品类管理等一系列能力都是巨大的考验。 　　笔者曾服务过的某企业，其团队重点建设了三方面的能力：一是通过已经掌握生产资源和过往的经验，建立适用于其客户的产品数据库，包括色彩、版型、面料等等；二是通过组建设计团队，为那些长期合作的战略伙伴提供产品开发服务（对于那些更有经验和团队资源的企业，还可以提供当季全盘货品的开发服务）；三是通过积极整合后向的面料供应商，无缝参与品牌商的垂直商品开发，包括最初的商品企划、面料开发等一系列活动。笔者认为，这些战略举措相对于直接跨越到品牌运营的中国企业而言过渡更加平滑，对资源和能力的需求也相对更加聚焦。不过，这一战略要求企业与下游客户（主要是品牌商），有更加紧密的合作关系，同时也要求企业更加了解品牌的定位和产品差异化内涵，并不断与品牌商实现双向融合，而这都需要企业的持续努力。 　　以加工贸易的高度精细化管理创造更多附加值 　　以ZARA为代表的快时尚正横扫全球服装市场，如何实现从产品概念到门店陈列的最快速度？如何实现小批量多批次的产品管理？如何挖尽畅销款的价值潜力？这些传统服装经销模式难以解决的问题正出现一些新答案，但是，这也对供应链提出了新的要求，必须具备柔性、高效的特征，这