我国企业并购中跨文化管理问题探析.docVIP

我国企业并购中跨文化管理问题探析 　　随着我国经济的持续发展，国力不断强盛，中国越来越多的企业“走出去”，实施跨国经营，尤其近年来，我国企业开始实施跨国并购，并成为中国企业实施国际化经营的主要方式。随着中国企业海外并购及其风险的加剧，文化整合问题日益凸现。TCL并购法国阿尔卡特和汤姆逊公司后，经营亏损、企业整合困难重重一直困扰着TCL集团公司。近年来，我国企业跨国并购中出现的文化矛盾及跨文化整合问题已经成为我国企业在“走出去”过程中亟待解决的重要问题。 　　 　　一、文化难以融合是许多企业并购失败的重要原因 　　 　　诺贝尔经济学奖金获得者、著名经济学家斯蒂格利茨说过：“纵观世界企业发展史，那些大企业无一不是通过兼并收购发展起来的”。20世纪80、90年代，发生在发达国家间的跨国并购愈演愈烈，并购已经成为国际投资的主要方式。然而，企业并购不一定意味着企业跨国经营的成功。据统计，在过去20年里，国际上大的企业并购重组案例中，并购的成功率很低。另美国默瑟管理咨询公司对30多次企业的并购所作的调查结论是大多数并购以失败而告终。研究还发现，造成并购失败与并购后经营业绩不佳的主要原因就是并购企业难以进行有效地管理整合与文化整合。因为企业的文化冲突会影响到企业系统有效地运行，进而影响到并购后企业的经营绩效。如德国奔驰―戴姆勒公司和美国克莱斯勒两个巨型汽车公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。我国的TCL集团收购法国阿尔卡特和汤姆逊公司后陷入了经营业绩不断下滑的困境，反映出跨国并购所潜伏的巨大风险和危机。相反，很多成功的并购企业正是由于高度重视并购企业文化和管理的融合，才能通过并购来构建更高层次的核心竞争力，在市场上立于不败之地。美洲银行、思科和GE公司等公司长期以来的主要运作模式是以并购谋求发展，并购已经成了这些公司的主要运作模式和核心能力。可见，并购后对被并购公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的。中国企业的海外并购后面临的不仅是两种企业文化的冲突，而且是中西方文化的差异??矛盾。 　　 　　二、加强跨文化管理，进行企业的管理整合与文化整合 　　 　　1.正确认识和对待文化差异，加强东道国文化及民俗风情的研究。文化差异是一把“双刃剑”，它既可以给企业带来激励和活力，可以实现优势互补，不断创新，但也会给企业带来巨大的冲突。如果文化整合成功的话，可以给企业由此形成独特的竞争优势，利用文化差异，催生新思想和新活力。有效的跨文化管理使企业具有多元文化元素和国际化的理念，易于突破有限的本土空间，员工接受来自不同文化的知识精华，能够形成新观点、新思维，跨文化管理能够激发企业的技术及管理创新，提高企业适应复杂国际市场环境的灵活应变能力。惠普与康柏的文化整合就是一个典型例子。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，它操作灵活，决策迅速，不太看重程序，看准了就行动。在整合两种企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 　　如果企业难以实现文化的融入或融合的问题，使企业的沟通与交流经常会出现误解，决策难度增大。因此，为避免文化难以整合带来的经营风险，企业加强跨文化管理就必须重视和加强对东道国文化的研究，入乡随俗，尊重东道国的文化，学习本土语言，了解本土文化、信仰及民俗风情，有效地进行文化沟通，规避跨国经营风险，提升企业的国际竞争力。 　　2.设立文化整合机构，加强跨文化管理的组织领导。企业应设立跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，小组成员可由并购双方选派有企业文化管理经验和影响力的人员组成。该机构负责组织和领导企业文化整合的管理与运作。明确职责权力，对文化整合问题进行调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，加强对企业跨文化管理的全面了解和掌握。 　　3.加强跨文化培训，实现企业管理整合目标。通过跨文化培训增进彼此之间国家文化和企业文化的了解，并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。 　　首先，树立跨文化意识和多元化文化意识，克服文化偏见，学会尊重对方文化，增强对东道国文化的认识。同时，并购企业对彼此之间的文化有所了解并形成正确的认识，双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。 　　其次，通过文化敏感性训练，建立共同的价值观，帮助企业塑造良好的企业文化。通过学习东道国文