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聪明管理 协同型集团如何实施供应链协同计划 　　马丁?克里斯托弗说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；市场上将只有供应链而没有企业”。 　　随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。 　　从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变，从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。 　　集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如果公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。而如果公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，其特点是计划协同、降低交易成本。 　　蔡颖认为，集团供应链计划模式优化的必要性则是各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用，需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。蔡颖同时指出，集团供应链计划模式优化的实现前提是全局动态库存信息共享。 　　本期聪明管理栏目，在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验的蔡颖将为您解析，协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控。 　　蔡颖指出，在设计供应链模型时，首先要考虑采用集中计划还是分散计划策略。 　　一般集中策略是集中控制、优化计划以适应虚拟企业的全局目标，根据全局目标来计划整个供??链；而分散策略是分布式控制，可人工调整计划以适应局部目标，将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。但如果碰到有些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能，围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。蔡颖认为，“今天的竞争已经不再是企业和企业之间的竞争，而已发展为供应链对供应链的竞争。” 　　其次是定义库存组织结构。“每个库存组织应该向一个业务实体负责，”蔡颖建议，企业可以设置多个业务实体，这样可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接，“而物料是在物料主库存组织中定义的，在适当的库存组织中启用的。” 　　第三即是定义供应链结构。“供应链结构不同于库存组织结构，”蔡颖指出，库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。 　　那么在哪些情况下会增加供应链模型的复杂性呢？谈及这个问题，蔡颖简单罗列一下大概有十项：多层次、多组织供应链；混合模式制造方法（离散制造、流式制造、流程制造和项目制造）；完全不同的软件版本和原软件系统；从多个供应商处获得相同物料；不同的库存组织首选的供应商不同；制造能力、供应商能力和运输能力存在限制；交货频率和在途时间随物料、供应商及发运方式不同而不同；按需求优先级分配短缺资源；业务涉及到外部供应商；使用替代工艺路线来缓解瓶颈问题和平衡资源利用率。 　　最后是建立运输能力模型。运输能力是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点与库存组织之间的运输能力，可以选择定义地点之间的运输能力。比如组织之间的运输能力，对于组织间运输，供应链计划使用的运输能力是在每个组织间网络链接中定义的。 　　而外部地点与组织间的运输能力是使用地点间的在途时间来定义从供应商和客户地点到库存组织之间的在途时间，还可以指定发运能力。 　　集中与分散计划策略的优劣势体现 　　其实协同计划虽然在很多企业已经实施，但通过多年的实践发现，相对于分散计划策略，集中计划策略的优势可能更加明显一些。蔡颖也一再指出，集中计划策略是要先生成一种供应链计划，然后通过该计划可以在一个步骤中优化和计划整个虚拟企业。这种方法不仅减少了计划的数量，还减少了协调计划活动所需的时间和工作。具体优势表现在以下几个方面： 　　1、制定计划的工作量最小。需要生成的计划数比较少；需要部署和维护的计划服务器也比较少； 　　2、数据一致性。如果没有集中计划功能，则必须在供应链内重复不断地将需求向上传送至供应商地点。每次传送都有可能发生通信错