顾备春麦考林多栖生存法则.docVIP

顾备春麦考林多栖生存法则 　　不管是“麦网”,还是实体店,在顾备春看来,一个共通的运作法宝仍然在于数据库。这个资料库包含了会员的积分信息、顾客购买记录等,并能通过软件支持解析和挖掘顾客喜好、花费能力、区域分布、商牌喜好,从而进行差异化营销。 　　 　　优化商品结构:麦考林的新鲜复活术 　　 　　对于9年前的麦考林来说,顾备春的“空降”颇有些传奇的故事色彩。 　　2001年,31岁的顾备春离开贝塔斯曼时原打算自己创业,他带着商业计划书找了很多投资者,一个偶然的机会,顾备春认识了华平投资的孙强。那时候的华平已经投资了目录邮购企业麦考林,再投资其他项目可能性并不大,而眼前的这个年轻人迅速凭借清醒冷静的商业眼光吸引住了孙强,他力邀顾备春加盟,希望能够给麦考林一个全新的面貌。 　　年轻的顾备春应约上任。这时候,麦考林的账面上只有200万美元现金。 　　对于彼时体象庞杂,水土不服的“外籍”麦考林来说,200万美元能否让它重振旗鼓显得危机重重。 　　顾备春开始对麦考林展开全面的“望闻问切”。他发现,老麦考林的服装风格更接近“欧洲中老年人的品味”,用户范围也远没有到达范围化的要求,用户数量起码到达50万以上,才能降低服装的生产成本,这时候必须对麦考林的商品结构调整当机立断。此时,顾备春很快找准了一个切入点――降低成本、重新定位客户群,公司目标客户从低端市场转移到都市白领女性。 　　同时,顾备春发现,经销额在增长,但是鉴于产品线过多、中间商过多以及公司正在迅速扩张,公司的现金流在减少。因此,他又开始着手撤换不合格的供应商、削减中间商。 　　对病灶的准确判断让麦考林迅速转危为安。 　　2001年四季度,现金流终于成为正数,此后则是连续六年的50%复合增长率。这令麦考林的团队对顾备春刮目相看。而此时顾备春优化产品结构的改革步伐并没有停止。 　　“姑娘们喜欢玩花样,我们能帮她们轻松实现。”顾备春说,麦考林为旗下服装注册了“EUROMODA”商牌,自身的设计团队负责设计,然后贴牌生产,直接经销。为了进一步丰富品牌的时尚内涵,2007年初,麦考林与日本最大的邮购公司Nissen签署合作协议,引进对方的当季设计后在国内生产。2008年,麦考林则与美国时尚商牌Rampage合作,Rampage的服装设计个性张扬,与麦考林自有商牌EUROMODA的淑女风格形成互补。 　　如今,麦考林每个系列都有上千种产品,除了自有品牌,也代理知名化妆品公司的产品,比如欧莱雅、薇姿等,价格低于商场。麦考林还有专职美容顾问进行指导。凡是与女人和时尚有关的品类,包括时尚家居、配饰等,麦考林全部涉及并且不断更新,丰富且具弹性的商品结构得以建立。 　　 　　“多渠道复合营销”商业模式并行 　　 　　事实上,让麦考林除了能够起死回生,并且能够日渐强大的另外一招,还是因为确立了一条 “多渠道复合营销”的商业模式。 　　早在2004年,作为全国最大目录邮购企业的麦考林重新上线“麦网”。这一渠道在2008年金融危机来临面前表现出非常强的抗跌性,也成就了整个网站作为麦考林销售主力渠道之一的发展契机。 　　由于怕受金融危机影响,顾备春推翻了之前的春夏新品上市计划,重新规划服装款式、生产产量和投放的广告额度,还考虑了是否改变销售渠道。 　　而反观同行们都在收缩战线,麦考林仍然制定了较高的增长目标。通过对销售渠道的研究,顾备春发现:选择网购的顾客越来越多,同时麦网在顾客应用性、互动性以及人力物力等资源配备方面,还有很大不足。 　　于是,他决定立即调整公司业务格局。2009年3月,麦考林成立了独立的电子商务事业部,并由专业的互联网团队运营。而新团队成立后做的第一件事,就是对麦网的全新改版。7月,麦网开始在互联网投放广告。金融危机中,很多品牌商都减少了营销预算,因此,很多网站的广告位非常空缺。麦网买到的广告位,比金融危机前更便宜,可以说是成功抄底了媒体广告。 　　除了“麦网”,顾备春也表现出了对零售实体门店的浓厚兴趣。在电子商务如火如荼的当下,他却选择反潮流而动,决定向实体店做延伸扩张。 　　问题在于:网络销售的渠道成本相对低廉,低价策略如何在实体店内复制? 　　顾备春表示:麦考林门店大部分设在shopping mall里,租金很固定,降低了成本,使得运作效率大为提高,这使得麦考林的门店是赢利的。 　　“以目前的情况看,我们的店在一二线城市的情况并不比Only、Veromoda差,而在三四线城市的情况比之以纯、森马等也不差。”顾备春说。 　　“即使在一个成熟的商圈内,也同时存在最贵和最便宜的品牌。如果销货的数量非常多,再加上租金固定,价格超值,消费者的购买率非常高,零售业态就可以保持一个很高的效率运转。” 顾备春说。 　　为了降低采购成本,麦考林采