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竞争才有动力 竞争是公司发展的动力，因为竞争才能调动人的一切潜能。老虎追赶一个人的时候，者个人奔跑速度就会发挥到极限，因为它不想被老虎吃掉。前面有一堆黄金，谁能抢到多少，就属于谁，所有人的奔跑速度也会发挥出来，除非有人是傻瓜，不想发财。公司就要创造一种竞争的环境，或者说公司已经处于这样一种残酷的竞争环境，后有猛虎追赶，前面是耀眼的财富，你怎么能不发掘所有潜力，竭尽全力去争取呢？ 创新管理管理是实践 管理一个公司就是跟别人走一段路后，就走到无人走过的一片草地上去走。管理是CEO自己的创造，是买不到搬不来的。你可以买到管理工具，而不是管理的理念与管理的全部。管理无定式 公司管理没有一个大家可以公用的模式。 科学管理与管理艺术 管理是一种科学，同时也是一门艺术。管理科学是管理者遵照客观规律，利用科学手段，进行程序化的决策与管理；管理艺术是管理者利用艺术手法，进行非程序化的管理。 在公司人、财、物的管理中，对财和物的管理，例如，财务管理、预算管理、现金流管理、作业流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即进行科学管理。而对人的管理，特别是对公司中高层人员，科技人员、专业人员、市场营销人员的管理，大都属于非程序化管理，即艺术管理。通常，公司管理所面临的问题，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于两者之间的模糊性问题。 例如公司的战略管理，公司的核心竞争力的与调整等重大事项都是一些模糊性的问题，都不可能单纯使用程序化或单纯使用非程序化决策与管理，正如诺贝尔经济学奖获得者塞蒙所说：“愈往高层，领导人就愈无法找到符合决策的明确程序，这就要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力”。CEO就是要运用科学管理，把握决策的科学性和正确性，又要运用管理艺术，让广大员工认知和接受你的决策，并发自内心的去执行。同时也要让市场、客户、合作伙伴，包括竞争对手都认可你的选择。 CEO只有懂得管理科学，又会运用管理艺术才能获得成功。 松下危机—传统管理方式面临挑战 在日本素有“技术的索尼”，“经验的松下”的社会赞誉。松下的管理艺术，松下的管理艺术，松下创造的事业部制管理模式，终身雇佣制的人事制度的成功，被认为是日本式企业经营成功的典范。 但是，90年代以来，这个日本奇迹逐步演变成了日本危机，到2001年4－9月间，松下出现大面积亏损，松下经营危机总爆发。 “成也萧何，败也萧何”。松下的 在公司内等同于一个独立实体，效益好坏与每个员工工资奖金挂钩，使每个员工都为事业部拼命。这种体制，在大批量生产，大众消费时代十分有效，但对于高新技术研发，新产品开发则变成劣势，使生产和销售脱节。在IT革命时代，IT产业出现爆炸式增长，但松下失去整整10年。到1998年5月，松下才开始生产平面直角电视。事业部碰到高新技术的壁垒，终于走进死胡同。 由于实行雇佣的终身制，公司兴衰荣辱与个人和家族一辈子联系在一起，形成命运共同体，正是这种制度，是日本战后长期以来实现全国完全就业，这在世界上是十分少有的。但这种体制逐渐形成雇佣过剩，成了公司高成本的重要原因。年功序列制体现多劳多得，公平合理的分配原则。但这种制度在新经济条件下又暴露出大锅饭的弊端，这与美国的年薪制相比，其激励作用相形见绌。在松下，在日本都无法产生打工贵族，更产生不了打工皇帝。年功序列制使松下，乃至日本公司失去了活力。 海尔的成功—创新管理 1985年时，海尔还是一个亏损147万的小厂，而如今已经是生产空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大类1万多个品种的集团。其主要产品在国内市场占有率都是第一。是什么神奇的力量造就了海尔？张瑞敏的回答是：创新。 为了适应市场的快速反应和个性化需求，海尔建成了柔性生产线。只要市场有订单，一台，两台的产品都能生产。海尔的美国代理商麦克提出要一种不必探身取物的冷柜，海尔仅用17个小时就生产出来了。到2000年5月这种冷柜占领了美国小型冷柜的40％的市场。张瑞敏说，在新经济条件下，速度决定企业生死。市场不给你改错的机会也不给你改错的时间。 海尔创造性地实行了整合全球技术、智力资源的并行式开发。轰动科隆家电博览会的太空网络系列家电，从提出创意，到设计到成品，不足3个月。日本的专家，美国的技术，法国的时装设计师的色彩艺术，都被海尔创新整合，其开发速度和先进水平，都创造了奇迹。 从1999年起，海尔推行“索酬、索赔、跳涧”的内部“市场链”制度，是每一位员工都面对市场，都有一个创新的空间，极大地激发了广大员工的参与意识和创新精神。 张瑞敏曾用“斜坡球体论”来比喻企业的惰性，要战胜这种惰性