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发现并留住企业的核心人才 【摘要】知识经济时代，??? 关键词：卡塔里说过：“不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理，不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向”。随着我国市场经济的发展，特别是加入WTO之后，人才市场空前活跃，跳槽现象日益增多，。”。雍正善于拔擢人才，对于碌碌无为的官员绝不容忍。雍正用人显现出一种灵活大度的格局，不拘成规、不限资格、不为科举八股所限，只要是有能力、有魄力、有精力就可获得破格任用。如此用人之道所拔擢的人才常在关键时刻立下奇功，可见雍正识人、用人变化之巧。挖掘古文典籍中的智慧，学习历代领导人的卓绝典范，可以让我们在历史长河淘到智慧的珍宝，参考答案虽然存在，但如何用对人的考题，依然是管理最大的试炼。 二、用心发现企业的核心人才 （一）何谓核心人才 人才是做好一切事情的第一要素。有法律意识，有道德，有健康的心理、健全的人格，智力发达，有责任感等，这些是人才基本的素质。 对企业而言，核心人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人，是那些能为企业创造价值、能够促进企业的发展的人才。 能够成为核心人才的人一般具备如下特征： 知识结构合理化； 能力多样化； 个性成熟化； 可持续发展化； 身心健康化。 同时，核心人才还具备以下素质： 学历和经验兼备； 有远大眼光和前瞻思维； 懂信息操作技巧； 具备科技化管理才能； 有创新精神。　　（Peter F. Drucker）（Tom Peters）（Jim C. Collins）GE前执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）500强中的的杰出CEO中有许多是GE出身。 GE的优秀人才之所以源源不绝，韦尔奇亲手打造的克鲁顿维尔（Crotonville）ABC三个不同表现的员工。表现最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，GE以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）A级员工将得到B级员工2到3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保GE向前迈进的动能。 2、用科学方法筛选核心人才 为了协助企业找对人、用对人，台湾盖洛普公司设计了一套科学化、自动化的人员筛选研究方法，此一革命性做法的中心思想是：“不是看性向，也不是看智商，而是捕捉人们的主导特质，从正面而不是负面的角度来加强其特质。”台湾盖洛普公司首席顾问丁庭宇强调，以正面的想法来看待每个人，就是要接受员工的个别差异，并且善加利用这些差异，使员工可以专注于个人的本能与特质，让他们忠于真实自我，在个人最擅长的领域发挥最大的潜能。 主导特质（Themes）30年，持续研究各行各业卓越人士所淬炼出来的34种天赋模式，重点在研究人类与生俱来的天赋，试着找出人们最强的主导特质，不把力气放在矫正自己的缺点上，而是不断鼓励他们运用先天的能力，再佐以后天的培养与训练，以激发出最高的生产力。天赋能力是重复发生的行为模式，使得人们在 某种活动可以持续地表现完美，空中飞人麦克·乔丹（Michal Jordan）1.降低招募及筛选新进客服、业务人员的人力与时间成本。 2.降低面试者主观判断的负面影响。 3.科学、客观且迅速地筛选出最合格的应征者。 4.剖析合格人才的人格特质。 科学化、制度化、系统化的方法能弥补主观判断的缺点，让管理者设定出正确的工作期望，晋用适当人格特质的员工，使得每个人的能力与职务找到最佳的搭配组合，这是企业布局人才战略时不能忽略的。 人之特质各有差异，一如音乐的7个间符，是需要错落有致、高低起伏、调配得宜，才能谱出合谐的曲目；人才也无所谓真正的好坏良莠，只要是肯学习、肯奉献，重要的是被放对了位置，就可成长为组织中的核心人才William M.Merce咨询公司1997年对美国206家大、中型企业的调查显示，45％的公司报告说，每名雇员的平均流失成本超过10000美元，20％的公司认定流失成本会超过30000美元。不仅如此，企业还可能有遭受客户关系中断和商业秘密外泄的危险。对于非自愿流动来说，除了使公司遭受一定的物质损失（投资培训的丧失，补偿等等），还可能使企业面临高昂的心理成本和谈判成本，甚至卷入法律诉讼。如果一个企业长期员工进出频繁，便可能出现工作岗位长期由新手占据的现象，从而导致生产效率降低，产品和服务质量下降。另外，人员常出常进，必然导致员工的忠诚度和士气的降低，从而使企业的人力资源管理陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循 与过高的员工流动相对照的是，关注员工流动所能为企业带来的巨大回报。一般说来，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩较好的公司，往往就是同行业中员工流动率较低的公司。例如，在平均员工流动率高达25~35%的IT界，微软公司的员工流动率却只有