市场让GE反思产品创新.docVIP

市场让GE创新过去，中国企业的低成本竞争力一直被视为得益于本土市场丰富的劳动力而非创造力。然而，这些成长于新兴市场的低成本制造商，已经表现出了令产业在位者生畏的增长势头，甚至已经将竞争之战拉到了产业在位者的本土市场。这些来自一向被视为“创新沙漠”的发展中国家的挑战者，手持的低成本利器，并非来自于简单的成本压缩，而是基于发达国家的企业难以轻易复制的创新能力。通过服务于新兴市场中广泛的大众市场，这些挑战者不但积蓄了成长的能量，也开始运用这一创新能力去寻找原本已经饱和的成熟市场中的新需求。 在一向由跨国巨头垄断的医疗设备行业里，产业在位者与意想不到的对手在一个意想不到的市场中邂逅。迈瑞这样的产业后来者正在挑战行业在位者的敏感神经，让一向沿袭了全球本地化策略的产业在位者GE，开始反思、探索，并通过“逆向创新”的自我救赎来深入新兴市场，因为这样不只是竞争的进攻，更是对未来的防守。 门口的挑战者 在一向等级森严的医疗设备行业中，作为行业的领导者，GE一直以来都与几家令其尊敬但并不惧怕的巨头一起，占据着行业中利润最丰厚的高端市场，分食庞大的产业蛋糕。作为行业创新的引领者，GE一直习惯的创新流动模式是“全球本土化”，也就是在公司总部所处的本土市场中制造高端产品，再将发达国家淘汰下来的过时款式销往发展中国家，然后根据当地的市场状况对产品进行相应的微调或改造。 在过去的30年里，GE在全球各地的分支机构都致力于将全球本土化战略的效用最大化。研发、生产、市场营销的权力集中在总部，即便为了降低成本和利用当地人才资源，GE在当地所制造生产的产品也是服务于高端市场的。这种方式在过去很多年内一直相当奏效，GE在美国之外市场的销售额从1980年的48亿美元(占据总销售额的19%)飙升至2008年的970亿美元(已超过总销售额的一半)。 全球本土化策略便于跨国公司在降低成本和占领最大市场份额之间建立一个稳定的平衡点，这种“自上而下”的创新普及方式，不但能够维持GE在产业中牢固的领导者地位，也能够让GE将自己的创新效益利用市场的梯度实现最大化。但现在，这个在位者在创新中拥有绝对话语权的时代已经过去了。2000年时，中国医疗器械市场的70%被跨国公司占据，但这仅是小蛋糕里的大份额。随着本土企业的崛起，在快速膨胀的医疗器械市场里，跨国公司的市场份额已经被削弱到30%左右。 而且更重要的是，一开始为了避开跨国巨头的竞争，本土的公司切入的是市场潜力巨大且受众广泛的乡村和社区的医院。而这些也正好是今年国家为了提高全民医疗保健的整体水平而在政策和资金上都较为倾斜的领域，那些远在三四级城镇或乡村的中小医院，对于低价的医疗设备有着非常巨大的需求，然而这并不是跨国公司能轻易获得的市场。 就这样，在长期被GE、西门子和飞利浦等跨国公司垄断的医疗设备市场，迈瑞是一个罕见的来自新兴国家市场的挑战者。在巨头林立的产业中求生存，迈瑞的员工戏称为“刚上球场对手就是乔丹,刚上拳台对手就是泰森”，严酷的竞争环境，让迈瑞从成立起，就锲而不舍地进行低成本研发，连续多年销售额年均增长率在0%左右，净利润年均增长率超过20%，现在已成长为中国最大的医疗器械制造商。 迈瑞公司于1991年在深圳成立，其创始人徐航是具有超声技术背景的技术人员，但他却认为超声诊断设备投资大、回报周期长，于是决定从相对投入少、市场需求量又大的病人监护设备入手。国际厂商的售价是每台10万元左右，迈瑞将低成本做到极致，以4万元打入市场，迅速在对价格敏感的中小型医院市场打开局面。目前迈瑞在国内建立了一支庞大的销售队伍，在内陆市场占据优势市场占有率位居行业前列。中国国务院于2010年1月末批准了一项计划，到2011年之前投资8500亿元人民币向全国提供基本医疗保健服务。随着政府加大建设农村诊所、城市社区医院以及更新医疗设备的力度，这将使主攻中低端市场的迈瑞在激增的招标采购项目中处于有利地位。紧跟国内医疗改革的步伐，这个医疗器械领域里罕见的中国猎手曾拒绝了一些跨国巨头的并购要求。在徐航看来，跨国公司明显表现出对渠道和产品的紧迫感。 在中国、印度这样的新兴市场中所呈现出的庞大市场机遇，让GE不得不反思自己传统的创新模式。面对西门子、飞利浦这样的竞争对手，GE知道如何与之竞争，也知道这些对手无法摧毁GE。但是，在新兴市场里，深入市场底层，用低价格的产品来争抢市场蛋糕，是GE不熟悉也难以凭借传统的优势大展拳脚的领域，而且，新兴市场中深谙此道的本土竞争者所呈现出的增长势头也令GE这样的产业在位者感受到了严重的威胁。更重要的是，像迈瑞这样来自新兴市场的闯入者，它们所提供的产品，在成熟市场中也表现出了强劲的竞争力，这股从市场低端向上成长的力量，已经开始反噬GE的本土市场。现在，在发展中国家市场获得成功是在发达国家市场成功的先决条件。近在咫尺的威胁让G