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柳传志管理“打地基”：建班子 定战略 带队伍 来源：南方网 2010年06月04日08:31我来说两句(0)复制链接打印大中小大中小大中小 　CEO说领导力之 联想董事局主席柳传志 　　南都记者 高凌云 建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。 　　“管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。 　　创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。 　　企业家基因：你想做大树还是小草 　　做小草也挺好，但我就是想当大树。王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。我说我真的是没动摇过。 　　成为企业家，就应该目标明确而且高远。这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。其实没什么高下之分。我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。但联想核心班子里的人都是要做大树的人。 　　企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。 　　除了被骗，政策环境也不友好。当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。他不算这个，要罚我们100万———1986年联想全年的利润才100万啊！急的呀，去见物价局的局长。当时见一个局长很难的，平常上班被人挡着见不着，我就礼拜日打听到他家在哪儿，守在他家门口。结果人家家里孩子出来说，他们正在吃饭，希望不要打扰。当时弄得我非常难堪，我当时已经40岁了，是科学院里面有一定地位的技术人员。所以，企业家一定要能很快地进行心理调整。 　　联想后来走贸工技的道路，通过给IBM、HP做代理了解市场和客户，加上自身计算出身的背景，做自己品牌的愿望就越来越强烈。但当我们自己以为条件具备时，向计划部门去申请，拿不到申请单，理由是国家已经引进了80多条电脑生产线了，都不成功，都在赔钱，为什么还要批准你们呢？但我当时目标很明确，非要做品牌不可。我们弄到了四张多次往返香港的通行证，和香港的一间小公司合作，办起了香港联想，在香港用做代理挣的钱开了一个小作坊，把我们的技术拿来，生产电脑的主机板，卖得不错，卖了两三千块主机板，就到拉斯维加斯和欧洲展览会去展览。碰巧有关部门的领导参观展览会的时候，发现竟然有个摊位是会说中国话的大陆人开的，于是我们就得到了批文。一波三折，这才有了中国的联想电脑。 　　企业家的学习能力：改换边界条件“复盘” 　　企业家是干什么的，他就是一个项链之中穿项链的那根线，要把研发、市场、营销都穿起来。 　　作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的能力———每次完成一件事之后，把你当时怎么做的，重新想一遍，把边界条件想清楚。事实上，经常你做成功的事情，并不是由于你的高明而成功，而是某种边界条件；换了边界条件以后，你这事就未必能成功。 　　真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。有些人性格特点就是不能改造自己，那就真的不适合做企业。企业家是干什么的，他是一个项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，这其实就是学习能力。有些海归硬要把海外成功的经验往中国挪，往往不合时宜。 　　用“土狼”来形容中国企业挺好。1994年的时候，国外大兵压境，我们当时只占中国市场的2.7%，一路打到2001年占到27.5%，原因之一就是我们把这个行业吃得很透，我觉得就是我们学习能力强的表现。电脑行业成本是第一要素，当时我们的成本高到26%，我们剖析成本会发现，元器件部分占了84%。而在摩尔定律的作用下，新的存储器芯片一出现，老的存储器芯片迅速降价，降价时间会非常之突然，比例会非常之大。1996年的时候，7月份16美元一片的存储器芯