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Page * 第四节 沟通与协调管理 4 总包、分包工程协调会 会议时间：每周一次，在工程例会议后一天举行，总承包作书面记录。 会议地点：项目现场会议室。 参加单位：总承包商主持、各分包商主要负责人及有关人员参加。 会议内容： 检查月、周计划执行与完成情况，分析原因，提出措施。 通报讲评安全、质量情况，表扬、批评、责令整改。 商讨与解决施工过程中单位之间、工序之间、工种之间协作配合事宜。 解决大型机械设备的使用与材料堆放场地等问题。 Page * 第四节 沟通与协调管理 5 图纸会审技术交底会 会议时间：总承包收到各专业设计施工图十天后召开。 参加人员：业主、设计、监理、总承包及分包商技术负责人及有关人员。 会议内容： 对设计图纸内容进行交底。 解答设计图纸的疑问。 确定深化设计的范围。 6 施工方案评审讨论会 会议时间：不定期召开，分部、分项工程施工方案报审一周内。 参加人员：土建经理、机电经理、总工程师、设计协调经理、质量经理、相关分包施工及技术负责人。 会议内容：评审、讨论、确定分部、分项工程的施工方案 Page * 第四节 沟通与协调管理 7 安全会议 会议时间：每月一次，在安全大检查当天举行，出安全检查简报。 参加人员：项目安全领导小组成员，分包商施工现场负责人及专职安全人员。 会议内容： 检查各项安全措施执行与落实情况，提出重点安全防护部位的防护要求。 通报安全大检查情况，责令有关单位立即整改安全上存在的问题。 交流安全管理上经验与教训，提高安全管理水平与安全保障程度。 8 质量会议 会议时间：每月一次，在质量大检查当天举行，出质量检查简报。 参加人员：土建经理、机电经理、质保部经理、主任工程师和质量控制员，各分包商施工现场负责人，技质工程师及质监员。 会议内容： 检查保证工程质量的各项技术措施落实情况。 通报质量大检查情况。 学习验收规范和质量标准。（包括验收处的案例学习） Page * 第五节 合同管理 一、合同管理 二、工程变更的管理 Page * 第五节 合同管理 一、合同管理 华为公司基建责任体系特点：责任体系全部是顾问单位和施工总包单位承担。建筑师承担所有设计及现场设计技术服务责任，监理负责现场实施管理责任，总包负责实施中间任何质量、进度等责任。投资（业主）方不承担项目任何责任。 所有合同中明确规定各方的责任，这些责任是全覆盖的。 如建设合同体系是：业主与总承包单位是合同的甲乙方，除独立分包外，所有的合同方均是总承包方作为甲方签署，而业主仅仅作为见证方签署，承担付款的责任，其他项目实施的责任全部由总承包单位承担。 施工合同特点 为总价包干合同模式 合同特点：投标单位需要承担工程量的风险。 适用范围：设计图纸的深度能够达到相应的要求、预计工程变更较小、项目类型大同小异的项目适合采用这种合同模式。 Page * 第五节 合同管理 3、 华为总价包干合同模式内涵：华为的总价包干合同模式是基于合同、图纸、标书文本及技术规范的包干合同 ，按照合同条款、合约图纸（定标图纸）、工料规范（包括技术规范和商务规范）、工程量计算规则规定的工作范围及内容（包括设备档次/装修档次/装修材料）进行总价包干；为了便于计量变更，合同文件还包括点工表和主要材料/设备单价表。在这种总价包干合同中，投标单位承担按图纸计算工程量发生差错的风险，也承担不确定因素或不可预见因素所带来的在单价上的风险。工程量清单的数量不是合同的一部分，工程量清单的主要作用有： 在项目招投和评标时评估投标时总报价内各单项报价是否合理，各单项内数量和单价是否合理，以控制招标及评标时的风险。招标图纸应深化到一定的程度，工料清单因尽可能的与图纸要求一致，无大的多报项或多报量，也无大的漏项和缺项； 作为进度款拨付的参考依据； 工程量清单中的单价作为变更单价计算的参考依据。 在上述这种模式下，合同订立后，验收数量按照合约图纸、标书文件和技术规范所描述的数量进行验收，工程量清单内数量及项目仅供参考。 无论是测量师计算的还是承包商计算的，无论多报工程量、多报工程项目、漏报工程量、漏报项目，均按图纸及招标文件的顺序，均按合约图纸的要求的项目和数量为准，全部由施工单位包干。竣工验收时应按合同文件、合约图纸、变更指令进行验收，在满足使用需求和功能的情况下，结算价等于合同价加减变更价。 Page * 第五节 合同管理 4、在合同图纸及技术规范包干合同的情况下，应根据具体情况考虑结算和数量验收： 招标要求 承包商报价 现场是否施工 业主是否发出变更指示 现场验收情况 结算是否扣除 数量是否包干 若招标文件中有要求的项目 承包商有报价/无报价 施工 有变更指令 施工