浅谈建筑工项目成本控制.docVIP

浅谈建筑工程项目成本控制 摘 要 施工项目成本管理，是工程项目管理的核心内容。企业要想在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下,日渐复杂的经营条件的竞争中处于优势地位,实现理想的盈利,就必须强化项目成本管理,采取各种能使成本降低的措施,使施工过程中各环节的潜力得到充分挖掘,以其成本优势参与市场竞争。本文针对目前国建筑工程的现状，从建立建全责权利体系，处理好成本预测，创新成本管理方法及实施成本动态控制四个方面阐述了提高建筑施工项目成本管理水平的有效方法。 关键词：建筑工程；项目成本管理；控制措施 引言 随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及受世界经济的影响，市场竞争在国内也日趋激烈。作为传统支柱产业的建筑业，随着建筑市场竞争的加剧，施工项目的利润日益降低，建筑企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，成本控制就显得尤为必要。 近年来,很多施工企业已经意识到企业只靠规模扩张求效益的做法不能适应现行建筑市场的发展变化,必须从企业内部管理入手,加强企业成本管理,才是提高企业经济效益的有效途径。建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。 一 建筑工程项目成本管理存在的问题 (一) 责权利管理体制不完善 任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中,项目经理享有统揽全局的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。 （二）成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。 （三）成本核算体制落后 目前我国的成本核算体制不适应市场经济的需要。成本管理的方法也比较落后。基本上还是延续90年代的核算机制，而国外都已经运用信息化技术来加快和完善成本核算。 二 工程项目成本控制的原则 承揽了一项工程, 项目经理首先应由预算人员的大力配合下确立项目成本的控制目标, 围绕成本目标, 合理使用人力、物力、财力,降低成本, 增加效益, 使我们的工程项目成本处于合理的控制之中。因此, 工程项目成本控制的原则有以下几点: （一） 开源与节流相结合原则 节流就是项目施工用人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节流绝对不是消极的限制和监督, 而是在积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制, 在施工中经常检查是否出现偏差, 以优化施工方案, 从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要注意开源, 搞好变更索赔工作, 深化经营管理工作, 增加施工收入, 也是增加企业效益的有效途径。 （二） 及时性和实时性原则 项目目标成本需要在项目中标以后一个较短的时间内, 得以确定并下达到项目经理, 以便项目经理将这一目标进一步分解, 落实到项目各部门, 及时确定项目目标成本, 对于项目成本的有效控制至关重要, 项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之做出相应调整, 才能对工程成本真正起到指导控制作用。 （三） 全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作, 明确项目部各业务部门、班组、甚至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。使项目部全员真正牢固树立控制成本意识, 群策群力, 充分调动全员控制成本, 关心成本的积极性。项目部有必要定期对各业务主管部门的业绩进行检查和考核, 并与奖金挂钩, 做到奖罚分明。 2.全过程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期, 即从项目施工准备开始, 经施工过程到竣工移交后的保修期结束。因此, 成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段, 如在施工准备阶段制定最佳的施工方案, 按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源, 减少施工成本的支出,