【心里激励指导】国美并购永乐 案 例分析.ppt

实现业务的增长 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的业务量必将增加。 获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 并购动因——国美方面 增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。 进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。 扩大企业的经营规模, 实现强强联合 随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中国, 给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战 ，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战 并购动因——永乐方面 对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。 永乐自身原因 永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损 的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。 并购分析——并购类型 按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购。 按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购 按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购 按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购 并购分析——并购过程及股权分布 时间 事件简要说明 2006.4.21 永乐宣布通过股权置换方式收购大中 2006.6.20 永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈 2006.7月初 国美高层7人委员会做出与永乐，大中合并的决定。 2006.7.16 黄光裕与陈晓最终达成合并初步协议。 2006.7.17 中国永乐在开市3分钟后突然停牌。 2006.7.18 国美电器也暂停买卖。 2006.7.19 永乐拒绝承认与国美正在谈判。 2006.7.20 黄光裕提高收购价格，双方达成协议 2006.7.25 正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐 2006.8.29 国美与中国发布联合公告，确定最后收购期限 2006.10.18 香港联合交易所发布联合公告，收购一事尘埃落定 并购前： 并购分析——并购过程及股权分布 并购时： 并购后： 并购分析——并购后的整合 国美并购永乐的整合主要从两方面考虑： 人力资源的整合 由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。因为这些店长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。 门店的整合 对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商成本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。 经营协同效应 国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。 并购绩效分析 评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。国美并购永乐总体绩效分析如下： 并购绩效分析 战略调整 为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。 国美收购