西南航空公司的竞争的策略.docVIP

[案例8-1] 西南航空公司的竞争策略 20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。 背景介绍 美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪龄年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个于载堆逢的商业机会。 克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。 竞争策略 依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。公司的运营成本远远低于其他大型航空公司，因此公司的票价大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了反击，但是，由于背水一战的西南航空公司绞尽脑汁地压缩公司成本，最后，在这场猴子与大象的战争中，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且使其运营成本低于任何一家大型航空公司。 进入20世纪80年代，公司开始以德克萨斯州为基地向外扩张，它先开通了与德州邻近的4个州的短途航班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则：短航线、低价格。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空工业的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--达拉斯的航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。 西南航空公司在选择短途航线为发展战略之后，低成本、低价格就是公司获得竞争优势的主要策略。到20世纪90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座英里的运营成本比美国西北航空公司低15％，比三角洲公司低29％，比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。在机型上，西南航空公司全部采用节省燃油的737型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。而且，在员工的努力下，西南航空公司创下了世界航空史上最短的航班运转时间：别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作，西南航空公司只需15分钟。西南航空公司还把纸质的登机卡改为塑料的，可以反复使用，这样也降低了成本。 与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了：它没有计算机联网的机票预定系统，也不负责将乘客托运的行李转机。它的航班上只提供花生米和饮料，不提供用餐服务。这种做法对于长途航空来说是无法令乘客接受的，可这正是西南航空公司的精明之处，乘客不会因此而抱怨，实力雄厚的大公司又无法在此施展。一位大航空公司的高层经理说：“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。” 西南航空公司以咄咄逼人的气势扩张着它的市场。在西南航空公司的低价压力下，一些航空公司不得不调整航线。比如，西南航空公司欲扩展亚利桑那州的凤凰城时，英国西北航空公司索性放弃了这一市场；当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司都推出了洛杉矶--旧金山的航线。因为当时他们的票价为186美元，而西南航空公司的价格为59美元。 到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34个城市。它已拥有141架客机。这些客机全都是节油型的波音737，每