【精品论文】美国西南航空新加坡航空案例分析运作方面.ppt

美国西南航空新加坡航空公司案例分析 西南航空的基本战略概述 价格竞争战略—低成本/廉价航空 西南航空的价值主张—-公司持之以恒地提供客户所希望的低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班—“飞行的自由”、了不起的旅行经历、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 *价值主张指公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 价值主张如何传递—提高运营效率 首先，提高运作效率，降低成本，保证低票价 续上页 其次：HR、企业文化方面的保障与支持 人力资源的支持（挑选有同情心、团队精神以及服务导向的员工、培训、强调员工“超越和超出”主要职责、给员工一定自主空间服务客户、授权、服务差异化） 企业文化----家庭、乐趣、自由 价值主张由员工在服务中传递给顾客、并通过价格、品牌、航线设计等来体现。 运作系统中的5P Plant: 布局在“29个州”、“58个机场”，背离幅轴式 BWI选址－－距华盛顿30英里、扩建6个国内航线登记口 Processes:正式及非正式的过程改进，自下而上，不需总部许可，自主改进涵盖运营、维护、保养、地面服务等各方面 Parts:统一机型－－“波音737”，保证一种运营平台（员工、设备、备用零件可以互换）。 加燃料油和食品供应－－基层管理员根据当地燃料价格的吸引力自主决策最大最小值 标准化清洁、供应、舷梯运营 People：按资历给付薪水，薪酬结构设计－－初级基本薪水起点较高且审查期也支付报酬；培训“员工大学”；倡导工作乐趣、自由（新员工增长也带来挑战，劳动力队伍非常缺乏经验） Planning control system: SOD整体流量控制、协作分散化 西南航空BWI面临的运营挑战 乘客转机使服务设计更复杂 管理层计划持续增加航班数量 登机口、行李分类区达到能力极限 有经验的管理者、员工短缺 航班延迟百分比、行李包处理错误量、投诉量、加班时间百分比等指标的改善 新航价值主张－续上页 新加坡航空价值主张如何传递----将员工的满意度转化为客户的满意度实现价值传递 提供长期优质服务，保持一致性 全方位的方法 了解客户并预测他们的需求 创造出其不意的效果 倾听客户和一线员工的意见 完善的培训和激励机制 标准化服务和个人定制服务的完美统一 因此，针对战略，相对的运营策略为：点对点飞行、有限服务、使用二线机场 统一运营平台、飞机在地面时间最小化（在登机口迅速完成周转） 平均票价 BWI:美国航空191.25 大陆5.4% USAir57.2 西南航空 52.3 西南航空 16.% 经营利润率 美国航空6.2% 大陆航空59.70 12个小组高度协助（SOD ←→运营协调员←→ 运营操作员←→12个操作小组) 配备众多运营操作员、每名分配一个航班 运营协调员在协调工作室集中所有活动、信息共享 运营协调员与运营操作员角色经常互换、轮流担任;鼓励转换工作 运用先进的信息系统----OTIS、FIDS 给予航站员工较大为客户服务的权力，例如“截留航班”等 “15分钟快速周转”、“过程改进”、“非正式，员工建议” 地面时间最小化，登机口灵活分配管理、迅速周转 对策: 1、培训、增加员工 2、优化流程，在地面停留时间缩短上做改进 3、扩建登机口等设施 4、权衡利弊、减少截留航班 5、增加夜班薪酬等激励方式 6、同其他航站交换些资历更高的员工，经验带动 两公司的价值主张对比 两家公司提供的是典型的服务