“永和大王”林猷澳- 油条一年卖了3个亿.docVIP

“永和大王”林猷澳: 油条一年卖了3个亿 　　卖单价2元钱的油条、豆浆，怎么可能做到年营业额3亿元？改变林猷澳连续4年亏损5000万元命运的关键，是让小本经营转为大资本运作。在这个靠规模赚钱的时代，永和大王在全国已有85家店，并向1000家店的目标进军。无疑，快乐蜂携巨资入主永和大王，将给林猷澳带来新的希望。 　　一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板，变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JollibeeFoodsCorp.)以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。 　　2月6日，在“快乐蜂收购永和大王的新闻发布会”上，林猷澳满怀豪气地表示，要打造中国乃至世界第一的中式餐饮品牌。“唯有成为中国的第一，才有可能成为世界一。”这位现年才51岁的永和大王执行总裁雄心万丈地说。 　　就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总的投资才5万美元。而现在，永和大王在全国有85家店，年营业收入达到了3亿多元人民币。 　　卖油条年收入三亿元 　　红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。 　　永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深等城市开业80家直营分店，5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。 　　卖的是单价2元的油条、豆浆，怎么可能做到年营业额3亿元？ 　　让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，但是脑子里却是永和大王的全中国布局。 　　大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7-11便利店不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。 　　林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股三分之一，有了风险资金的注入，永和大王开店速度一下子冲到了18家。 　　规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的万元人民币，骤降至8000元，首度陷入亏损。 　　当时加怡新亚合约到期，要求退出，股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红。”永和集团执行副总裁李玉麟忍不住抱怨。 　　林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。 　　李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。 　　虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱，霸菱以更大的手笔，拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，盈利就开始了。 　　到了xx年，永和大王开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。 　　连锁经营的围棋策略 　　在林猷澳的计划中，永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的点心店，是第二阶段;现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段，采取围棋策略 　　 　　华北以北京为据点，华是上海，华南是深圳，华是武汉，以这4个城市为核心，再往周边区域发展。从4大核心城市出发，今年以2个小时车程半径，作为展店区域，明年是4个小时，后年是6个小时，3年后，4大核心画出的圆足以涵盖中国最重要的市场。 　　永和大王直营店从北京已开到了天津，从上海到了杭州，下个目标是绍兴、宁波，今年预开店数要破100家。 　　接下来林猷澳将开始进行加盟，直营带动加盟，两者交错，一方面整个中国版图就圈了起来另一方面由直营店直接管理加盟，也不致“天高皇帝远”，鞭长莫及。 　　为了快速展店，永和大王发展出训练、开发、企划、品管理、工程5个团队，但是最强的还是财务及训练团队。永和大王的财务报表有厚厚一大本，“银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点，”林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总司从不干涉，“如果财务主管和地区营运主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳说。 　　永和大王位于上海古北区仙霞路的总部，依然是草创时那样简约，