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波司登挑战世界最高峰企划案 　　在一个竞争相当激烈的行业，如何让一个品牌从混战中脱颖而出，一举成为驰名商标，如何使一个知名度欠缺的品牌成为世人关注的焦点，迅速与其他品牌拉开档次，抢占市场、宣传、品质、品牌、规模的制高点。如何组织一个具有系统性、超前战略性的品牌造势活动并形成其他品牌难以逾越的规模制高点。 　　波司登挑战世界最高峰主题思路与操作过程如下： 　　1997年，波司登已实现了连续三年实际销量第一，但市场绝对优势并不明显，原因是：波司登缺乏强有力的品牌宣传，消费者对老品牌仍具有一定的信任度，对波司登这颗新星需要一定时间认同，因此，必须抢占制高点，借助一个强有力的宣传活动迅速提升波司登品牌的知名度。并将波司登品牌上升到更高层次的品牌营销，以挑战世界最高峰为品牌核心精神。在得知中国登山队登珠峰活动后，马上意识到它潜在巨大商业价值，经过多次谈判，最终获得中国登山队登山服的提供及登山队的冠名权，将“波司登中国销量第一”金属牌放在世界最高峰。并通过各种媒体、全方位、立体式、轰炸性宣传、造势，迅速使波司登走红，脱颖而出，声名大振，一举牢牢占领品牌“第一”高峰，并将销量与第二名迅速拉开距离，形成抢占市场、宣传、品牌、规模五大制高点的战略态势，奠定了波司登行业霸主品牌形象。 　　一、企业前期 　　1995年，波司登羽绒服的销量就已经超出了所有的竞争对手，达到78万件，成为实际意义上的羽绒服大王。但是当时很多人都以为：市场老大是另一个羽绒服品牌。“波司登”作为市场的后起之秀，由于品牌内涵的单薄，并没有获得相应的市场地位。 　　这种状况一直延续到1997年，波司登羽绒服凭借过硬的产品质量守住了销售第一的称号，但是市场竞争方面，并不能说是高枕无忧。根据国内贸易商业信息中心的统计，波司登羽绒服尽管做了三年老大，但市场绝对优势并不明显，原因是： 　　1、由于人们的心理定势往往对老品牌具有一定的信任度，而对于新的品牌认同要有一定的时间。 　　2、“波司登”自身缺乏系统、有步骤、有力度的宣传，以强化消费者对该品牌“第一地位”的认同。 　　3、“波司登”品牌正处于成长期向成熟期的过渡，因此需要一个强有力的“催化剂”，以缩短距离而迅速成长为成熟品牌。 　　在这番分析之后，1997年“波司登”即制定了如下战略目标：必须强化人们对“波司登全国第一”的认同，因此必须抢占“制高点”。 　　1、宣传制高点：增加品牌文化内涵，提升知名度。 　　2、品质制高点：经受极限严寒考验。 　　3、品牌制高点：产品必须向高档化发展，必须与第二品牌大幅度拉开档次与销量。在占领国内市场第一之后，必须向世界名牌进军，实现“质”的突变。 　　4、市场制高点：推出高科技新品。 　　二、企划理念 　　机遇终于来了。1997年10月，为了纪念人类首次登上珠峰45周年，纪念人类首次双跨珠峰10周年及中国与斯洛伐克建交5周年，经中斯两国政府批准，中国登山协会与斯洛伐克山岳联盟共同组队，将于1998年5月冲击世界第一高峰——珠穆朗玛峰。而中国登山协会正紧锣密鼓地进行准备工作，其中包括为登山队选择优质登山防寒服。 　　1997年12月的一个下午,一个叫刘世云的中国登协的老年人找到我,他拿出一份中、斯联合登珠峰的文件,凭着职业的敏感，我一听到这个消息，就意识到它潜在的巨大的商业价值和社会价值； 　　一、波司登当时的品牌地位正需要这样的载体抢占制高点，二、它与波司登羽绒服的产品十分贴合；三、具有极大的权威性、可信度、传播性。 　　同时对我们的企划执行力作了初步分析:一、波司登品牌尽管当时文化含量缺乏,但是已具有一定的规模与实力,传播品牌的资金上没有问题；二、我在来波司登之前,已在红豆等大型企业主管过企划,积累了运作大型活动的经验以及畅通的媒体渠道；三、中国登山队为国家登山队,曾多次登上珠峰,具有成功登顶的实力,因此将“波司登登上世界最高峰”理念带上珠峰的把握很大；四、登上珠峰并大力炒作在中国服装界品牌中没有,因此定会形成一个爆炸性的新闻。于是我马上与他商量能否冠名中国波司登登山队,并把这个想法向公司作了汇报极力“举荐”,经过讨论公司认为这个想法很好,于是我进行了活动的整合策划.尽管谈判有几次反复，但凭着产品质量和连续三年全国销量第一的资历，最终还是获得了登山服的提供权和登山队的冠名权。 　　我把企划过程大致分为三个阶段:一、协议签订后登山前的准备与炒作,二、登顶时的炒作；三、登顶后的炒作及推出新产品。利用新闻广告活动视觉等手段大力传播品牌.并策划让能登顶者手持“波司登雄居中国第一、挑战世界最高峰”的金属牌,以待日后做大力宣传。 　　选择国家登山队进行赞助，不仅是因为“波司登”和他们同样都必须挑战严寒，更重要的是双方同样肩负着冲击世界高峰的重任。于是，“波司登：登上世界最高峰”的企划理念呼之欲出。 　　在