十大咨询公司经典案例之九-海氏(HAY)-中国移动-人力资源管理战略规划.ppt

中国移动人力资源管理战略规划高层管理汇报会 中国移动通信集团公司 2002年3月 内容提要 第一部分：中国移动公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果　　　　　　　　　 第四部分：我们建议做什么 第一部分：中国移动通信集团公司的远景　　和战略目标 中国移动的远景和战略目标 企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化． 公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。 第二部分：我们在项目中做了什么 围绕总体框架来进行 在项目中我们做了以下工作－I 在项目中我们做了以下工作－II 第三部分 第四部分：我们发现了什么，得到了什么结果 我们发现了什么 我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点： 我们得到了什么结果－I Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 中国移动人力资源部的使命和远景 中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。 HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴 演变中的HR 的角色 我们得到了什么结果－II Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 人力资源管理的角色和责任分配 我们得到了什么结果－III Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 人力资源管理者的技能和素质要求 行为素质举例－成就导向 具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动， 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。 主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。 改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。 对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本－效益分析。 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。 专业技能举例－薪资福利 目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。 我们得到了什么结果－IV Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 举例：人员培训与发展-现有流程 举例：人员培训与发展-培训需求分析 目前状况: 员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新” 最佳操作: 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等 举例：人员培训与发展-小结 举例：培训与发展流程 第四部分：我们建议做什么 为了实现人力资源管理使命，人力资源需… 根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理应： 中国移动人力资源管理基石的奠定－I 建立岗位体系 建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 在此基础上对岗位的重要性进行评估 明确人员素质要求 建立领导力素质模型 建立岗位族群素质模型 中国移动人力资源管理基石的奠定－II 建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统 建立关键人才的吸引、保留和培养机制 人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能